Centre canadien pour l'éthique dans le sport

The risk:

Le risque que les services dispensés aux parties prenantes ne soient pas à la hauteur.

Solutions:

• Réduire la taille des biens livrables sur la base de la capacité actuelle de livrer la marchandise.
• Être certain d'ajuster le budget aux biens livrables.
• Clarifier les attentes des parties prenantes en communiquant des normes claires de prestation de services.
• Effectuer une consultation ou animation auprès des parties prenantes au moyen de sondages ou d'entrevues afin d'augmenter la compréhension et les résultats partagés.

Le risque :

Le risque d’une structure de gouvernance faible au niveau du conseil d’administration.

Solutions :

• Mettre sur pied un processus formalisé de formation et d'évaluation des membres du conseil d'administration.
• Réviser la structure des comités relevant du conseil d'administration pour s'assurer de leur alignement au plan stratégique.
• Identifier un processus de sélection des membres du conseil d'adminsitration qui reflète la vision, la mission et les valeurs de l'organisation.
• Identifier les leaders possibles ayant les compétences et l'expertise visées à titre de membres du conseil d'administration.
• Entreprendre régulièrement un examen de l’environnement ou une analyse FFMP (Forces/Faiblesses/Menaces/Possibilités) afin d’observer la situation et de planifier en vue de prévenir les risques.
• Élaborer un manuel de gouvernance qui décrit les politiques et les procédures en place, ainsi que les descriptions de poste pertinentes comportant une autorité exécutive.
• Élaborer un plan de relève pour le conseil d'administration, le personnel de direction et les principaux bénévoles.
• Élaborer un plan de communications afin de montrer clairement comment le conseil d'administration prend les décisions.
• Utiliser les principales valeurs organisationnelles pour rehausser le processus de prise de décision (approche Gestion par les valeurs)

Le risque :

L’organisation n’est pas structurée de manière à optimiser l’utilisation des ressources et les services aux intervenants.

Solutions :

• Réviser et mettre à jour régulièrement les politiques et les procédures. 
• Former des comités de membres du personnel ou du conseil d’administration, ou des sous-comités, afin de fournir des orientations et rechercher des recommandations sur la structure actuelle.
• Publier les politiques actuelles afin de s’assurer que les intervenants y aient accès.
• Obtenir de l’expertise (e.g. juridique) pour s’assurer que les politiques mises à jour soient harmonisées.
• Considérer l’adhésion au programme Club Excellence (www.clubexcellence.com) pour améliorer les activités du club et la formation du personnel.
• Déterminer un ensemble de valeurs et de principes directifs pour la corporation.
• Examiner les actions de la fédération internationale en matière de réussites et de difficultés.
• S’assurer que les opinions et les préoccupations des athlètes sont prises en considération lors de la prise de décision et la planification stratégique.

Le risque :

L’organisation n’est pas structurée de manière à optimiser l’utilisation des ressources et les services aux intervenants.

Solutions :

• Réviser et mettre à jour régulièrement les politiques et les procédures. 
• Former des comités de membres du personnel ou du conseil d’administration, ou des sous-comités, afin de fournir des orientations et rechercher des recommandations sur la structure actuelle.
• Publier les politiques actuelles afin de s’assurer que les intervenants y aient accès.
• Obtenir de l’expertise (e.g. juridique) pour s’assurer que les politiques mises à jour soient harmonisées.
• Considérer l’adhésion au programme Club Excellence (www.clubexcellence.com) pour améliorer les activités du club et la formation du personnel.
• Déterminer un ensemble de valeurs et de principes directifs pour la corporation.
• Examiner les actions de la fédération internationale en matière de réussites et de difficultés.
• S’assurer que les opinions et les préoccupations des athlètes sont prises en considération lors de la prise de décision et la planification stratégique.

Le risque :

Que les communications internes et externes soient inefficaces et n'appuient pas l'efficacité de l'ONS.

Solutions :

• Tenir une retraite du personnel au complet une fois par année (au moins). 
• Accroître la fréquence des réunions du personnel de gestion. 
• Faire en sorte que tous les entraîneurs nationaux se rencontrent face à face deux fois par année afin d'améliorer la communication et le partage d'information. 
• Élaborer un plan de communications. - Si nécessaire, l'adapter aux différents intervenants / partenaires et aux divers médias. 
• Approfondir une stratégie de médias sociaux - Recourir à une expertise externe. 
• Effectuer des appels téléphoniques régulièrement avec les dirigeants des OPS pour les tenir à jour. 
• Rédiger les procès-verbaux de toutes les réunions (par exemple, conseil, comités) rapidement et les afficher sur le site Web.  
• Effectuer des sondages sur la satisfaction des membres sur une base régulière à l'aide d'une technologie comme Survey Monkey. 
• Fournir des documents d'orientation à tous les nouveaux bénévoles des comités. 
• Utiliser le site Web Intranet pour améliorer les communications internes. 
• Envisager la possibilité de traiter toutes les affaires des comités et du Conseil d'administration plus régulièrement sur Skype. 
• Émettre régulièrement des communiqués à l'intention des membres − bulletin électronique ou courriels en rafale. 
• Planifier les communications autour des prochaines manifestations devant avoir lieu.
• Centraliser la base de données des membres en vue de rendre les messages cohérents par rapport aux clientèles visées.
• Inclure des athlètes bien en vue dans la stratégie de communications.
• Fournir une formation aux médias à l'intention de bénévoles / membres du personnel / athlètes concernés.
• Pour les événements impliquant de multiples parties, élaborer une entente multipartite (avec directives) sur le protocole de communications.
• Partager les coûts avec les OPS ou autre ONS pour les services de traduction.
• Déterminer un porte-parole pour le conseil d'administration.

Le risque :

Le risque de ne pas être vu comme un leader du système sportif durant les périodes de changement.

Solutions :

• Faire part d'une information importante montrant du leadership grâce à un plan de communications aux membres.
• Impliquer les OPTS et membres dans des discussions durant les périodes de changement.
• Trouver le moyen d'obtenir l'engagement de certaines provinces et térritoires en faire des agents de changement.

Le risque :

Ne pas être en mesure de déterminer ou de décider quels projets ou programmes prioriser et lesquels rejeter ou abandonner.

Solutions :

• Faire appel à du personnel à temps partiel ou temporaire ou à des contractuels lorsque approprié.
• Explorer des possibilités de partenariat avec des OPTS pour compléter des projets.
• Investir uniquement dans des programmes qui contribuent à l’avancement de la mission et de la vision de l’organisation.
• Réviser le plan stratégique de manière à concilier quelles.

Le risque :

Ne pas être en mesure de déterminer ou de décider quels projets ou programmes prioriser et lesquels rejeter ou abandonner.

Solutions :

• Faire appel à du personnel à temps partiel ou temporaire ou à des contractuels lorsque approprié.
• Explorer des possibilités de partenariat avec des OPTS pour compléter des projets.
• Investir uniquement dans des programmes qui contribuent à l’avancement de la mission et de la vision de l’organisation.
• Réviser le plan stratégique de manière à concilier quelles.

Le risque :

Ne pas être en mesure de déterminer ou de décider quels projets ou programmes prioriser et lesquels rejeter ou abandonner.

Solutions :

• Faire appel à du personnel à temps partiel ou temporaire ou à des contractuels lorsque approprié.
• Explorer des possibilités de partenariat avec des OPTS pour compléter des projets.
• Investir uniquement dans des programmes qui contribuent à l’avancement de la mission et de la vision de l’organisation.
• Réviser le plan stratégique de manière à concilier quelles.

Le risque :

Une harmonisation déficiente du système a entraîné une planification incohérente et la confusion des rôles et des responsabilités de l'ONS par rapport à l'OPS dans le système d'administration du sport.

Solutions :

• Élaborer des protocoles d'entente sur mesure avec les OPTS.
• Encourager tous les OPTS à harmoniser leurs plans stratégiques avec les piliers de la Politique canadienne du sport.
• Convoquer des réunions de l'ONS avec les OPTS afin de mieux coordonner les efforts de planification.
• S'assurer que les mandats sont clairs pour tous les comités.
• Étudier les pratiques d'excellence des autres ONS afin de déterminer ce que fonctionne le mieux en vue d'harmoniser la planification.
• Collaborer avec les OPTS sur des points qui peuvent ou non les affecter.
• Élaborer un plan de communications en cas de problème spécifique.
• Durant les périodes de changement, fixer des repères réalistes avec des échéances clairement communiquées.
• Pour des changements plus importants qui affectent tous les membres, former de petits comités impliquant les OPTS afin d'obtenir l'adhésion et d'aider à régler les problèmes de transition.
• Tenir des rencontres régulières avec les d.g. des OPTS.
• Offrir aux OPTS un atelier sur la gestion des politiques qui favorise l’alignement avec les politiques de l’ONS.
• Inclure les OPTS dans l’élaboration du plan stratégique de l’ONS comme un moyen de développer un sentiment d’appartenance et de participation des OPTS.
• Définir clairement les rôles de l’ONS, de l’OPTS et des autres organisations sportives afin d’éviter le dédoublement des efforts et des conflits de juridiction.

Le risque :

Risque que le sport ne soit pas inclus dans les jeux majeurs en raison d'un manque d'influence / de connaissance des critères de sélection, de capacité à développer le sport et à accroître la participation.

Solutions :

• Former les membres sur les critères de sélection pour les jeux majeurs.
• Effectuer des changements aux plans stratégiques qui s'alignent avec les critères de sélection de niveau provincial.
• Rechercher des possibilités diversifiées de financement, de partenariat et de collaboration.
• Travailler en collaboration avec les membres à bâtir des outils et des activités de développement.
• Former des comités pour planifier et évaluer le cheminement vers la haute performance, en se basant sur l’expérience passée.
• Viser à développer les talents de haute performance à l’extérieur des bassins traditionnels de talents.
• Fournir aux entraîneurs des possibilités de développement et de mentorat.

Le risque :

Faire défaut d’utilliser la planification stratégique à son plein avantage

Solutions :

• Élaborer un plan de communications tant pour le conseil d’administration que pour les membres.
• Intégrer des éléments stratégiques prioritaires au plan de fonctionnement.
• Utiliser le plan stratégique comme un guide au moment d’évaluer la faisabilité de nouveaux projets.
• Entreprendre régulièrement un examen de l’environnement afin d’observer la situation et de planifier en vue de prévenir les risques.

Le risque :

L'absence de procédures formelles pour la sélection des entraîneurs et autres membres du personnel d'équipe et le manque de clarté concernant le filtrage des bénévoles aboutissent à des environnements non sécuritaire pour les activités des équipes nationales.

Solutions :

• L'ONS possède des procédures tant formelles qu'informelles pour la sélection des entraîneurs et autres membres du personnel.
• Posséder des politiques strictes en matière de déplacement, d'hébergement et de supervision des équipes.
• Les entraîneurs personnels sont restreints à des responsabilités très étroites.
• Instituer des procédures de sélection plus formelles pour le choix des entraîneurs pour les équipes, impliquant le dépôt de candidature, le dossier de présentation et l'entrevue.
• Mettre en oeuvre les dix étapes de filtrage sécuritaire avec toutes les équipes nationales, incluant les vérifications policières et l’utilisation d’une approche par phases. À voir chez Bénévoles Canada : www.benevoles.ca.
• Formuler et appliquer des critères formels de sélection des bénévoles. Fournir des descriptions de tâches des bénévoles ainsi que les attentes à leurs égards.

Le risque :

Les procédures opérationnelles ne sont pas complètement élaborées, cohérentes ou encore ne correspondent pas aux exigences juridiques minimales.

Solutions :

• Établir un calendrier de révision de tous les processus internes.
• Mettre sur pied un groupe de travail avec l'aide d'un consultant externe.
• Élaborer à l'intention du personnel un manuel de procédures opérationnelles standardisées (POS).
• Élaborer un protocole et une politique en matière de gestion de la propriété intellectuelle.
• Intégrer les normes d'Imagine Canada.
• Effectuer une analyse de risque au moment de déroger des activités ou procédures normales. 
• Utiliser les valeurs organisationnelles au moment de prendre des décisions.
• Établir des descriptions de poste et un organigramme clairs pour accroître la confiance.
• S'assurer que toute l'information organisationnelle est en sécurité et qu'une sauvegarde est effectuée régulièrement.
• Tenir régulièrement des réunions avec tout le personnel  pour faire part des mises à jour et répondre aux questions.
• Avoir accès aux mots de passe pour le cas où un accès d'urgence serait nécessaire.
• Mettre sur pied un comité pour identifier les possibilités.
• Identifier les écarts en examinant ce qui se fait actuellement à travers la lunette du sport pour le développement.

Le risque et ses répercussions

Le manque de liquidités et l’insuffisance des ressources entraînent une instabilité opérationnelle et grugent le temps du conseil d’administration et du personnel (gestion des problèmes financiers à court terme), au détriment d’objectifs à long terme et d’une mise en œuvre efficace des programmes.

Stratégies

• Obtenir une marge de crédit pour pallier les besoins à court terme.
• Conserver les surplus et créer un fonds de réserve pour faire face aux urgences financières de grande ampleur, financer des projets ou traverser des périodes difficiles.
• Établir un budget prudent tenant compte des imprévus.
• Mettre en place des contrôles financiers internes solides.
• Créer un comité de vérification dont les membres ont l’expertise et l’autorité nécessaires pour bien superviser les finances.
• Élaborer une stratégie d’investissement tirant le meilleur parti possible des avoirs existants.
• Revoir l’organigramme pour optimiser l’utilisation des ressources humaines.
• Recruter des administrateurs ayant de l’expérience dans le domaine financier.
• Exploiter diverses sources de financement : collectes de fonds, vente de marchandise, marketing, commandites, dons d’anciens, sociofinancement, exploitation de la propriété intellectuelle, etc.
• Exploiter les programmes collaboratifs ou à coûts partagés (assurances, inscriptions) afin de réaliser des économies.
• Étudier les possibilités de détachement de personnel par l’intermédiaire d’entreprises partenaires.
• Expliquer clairement les avantages de l’adhésion afin d’augmenter le nombre de membres.
• Trouver de nouvelles sources d’adhérents et de partenaires (industrie, municipalités, écoles).
• Confirmer le que plan stratégique est réaliste dans la conjoncture (il pourrait être nécessaire de modifier les attentes et les objectifs).
• Abandonner les programmes et services qui offrent peu de valeur aux membres.
• Développer votre stratégie de marque afin qu’elle soit plus en phase avec les partenaires/financeurs potentiels.
• Appliquer un code de normes éthiques aux pratiques comptables et de collecte de fonds.

Stratégies de communication

• Communiquer la nécessité de respecter les budgets aux comités et aux membres du personnel responsables.
• Adopter des solutions budgétaires efficaces et efficientes.
• Trouver des moyens de faire davantage d’économies d’échelle.
• Adapter à chaque public cible les communications relatives aux programmes et aux services afin d’en maximiser les retombées.
• Mettre de l’avant ce qui vous distingue des autres organisations.

Le risque :

Risque que tous ceux qui veulent participer à une activité sportive ne se sentent pas en sécurité ou bienvenus. 

Solutions :

• Élaborer et mettre en application des politiques d’inclusion pour les sexes (i.e., des filles dans des équipes de garçons), transgenre et LGBQ2.
• Établir des relations avec l’ACAFS pour vérifier quelles ressources pourraient être utilisées afin de former les entraîneurs et les athlètes sur cet enjeu.
• Examiner la possibilité d’une campagne de sensibilisation auprès des entraîneurs sur le pouvoir des mots et d’une conduite acceptable.
• Mettre en place un code de conduite efficace et la capacité de mettre en place des mesures disciplinaires de façon professionnelle.
• Affirmer clairement que l’organisation ne fait pas de discrimination et est ouverte à la diversité.
• Explorer les possibilités de soutien financier pour les athlètes aux prises avec des difficultés financières.

Le risque :

Risque que tous ceux qui veulent participer à une activité sportive ne se sentent pas en sécurité ou bienvenus. 

Solutions :

• Élaborer et mettre en application des politiques d’inclusion pour les sexes (i.e., des filles dans des équipes de garçons), transgenre et LGBQ2.
• Établir des relations avec l’ACAFS pour vérifier quelles ressources pourraient être utilisées afin de former les entraîneurs et les athlètes sur cet enjeu.
• Examiner la possibilité d’une campagne de sensibilisation auprès des entraîneurs sur le pouvoir des mots et d’une conduite acceptable.
• Mettre en place un code de conduite efficace et la capacité de mettre en place des mesures disciplinaires de façon professionnelle.
• Affirmer clairement que l’organisation ne fait pas de discrimination et est ouverte à la diversité.
• Explorer les possibilités de soutien financier pour les athlètes aux prises avec des difficultés financières.

Le risque :

Les risques de responsabilité liés à la tenue des manifestations.

Solutions :

• Fournir aux organisateurs un guide écrit contenant les normes à respecter. 
• Utiliser un contrat d'accueil d'une manifestation (ONS-OPS-Comité organisateur) déterminant les engagements contractuels. Mettre en place un comité de gestion des risques et des assurances dirigé par un membre du personnel. 
• Utilisation standardisée de formulaires de dérogation (ou d'exonération ou de renonciation). 
• Développer des relations proactives et de collaboration avec l'assureur. 
• Améliorer la clarté des rôles pour les organisateurs d'une manifestation - qui a juridiction sur tel ou tel aspect de la manifestation. 
• Offrir la formation au personnel technique de l'OPS afin de l'aider à produire des manifestations bien organisées et sécuritaires.
• Identifier clairement qui est autorisé à signer les effets de commerce tant pour la société hôtesse que pour l'ONS / OMS.
• Examiner le programme national d'assurances (afin de couvrir tous les membres et les partenaires des manifestations sportives qui sont tenues).
• Élaborer la politique de gestion budgétaire, le budget et les gabarits de rapport à être utilisés par la communauté hôtesse. Faire de l'utilisation de ces gabarits une condition pour la tenue de l'événement.
• Négocier des audits de performance dans les secteurs critiques afin de maintenir les normes d'accueil de manifestations sportives.
• Travailler de concert avec les OPS afin d'élaborer une entente d'accueil d'une manifestation et un modèle financier réaliste.
• Créer un plan d'action pour faire face à un cas d'urgence.
• Pour optimiser les assistances lors d'une manifestation, communiquer / promouvoir les succès passés.
• Établir ce que sont les principaux éléments de l'héritage pour votre manifestation.
• Élaborer un plan de communications qui précise clairement comment / avec qui / quand / quelle information doit être partagée.

Le risque :

Risque que le modèle actuel d’adhésion des membres ne soit pas approprié.

Solutions :

• Uiliser un comité ou sonder l'opinion des membres actuels sur différentes structures et options d'effectifs.
• Pour ceux qui ont des frais de cotisation, élaborer une formule qui s'adapte aux besoins des membres.
• Là où un nombre réduit de membres constitue une menace pour le financement, envisager une base de données nationale ou un autre système de suivi des membres.
• Communiquer aux membres les conséquences d’un nombre réduit de membres.
• Fournir de la formation sur les avantages de l’inscription, tels que le soutien du club, l’accès à un entraîneur, les assurances et la planification d’événements.
• Envisager des stratégies de recrutement.
• Explorer les explications possibles du déclin du nombre de membres. Pourrait nécessiter de travailler avec les OPTS ou les régions pour trouver des solutions.
• Identifier les régions problématiques et élaborer une stratégie pour stimuler la participation au sport.
• Élaborer un programme d’animation que les OPTS peuvent utiliser pour attirer des membres.