Centre canadien pour l'éthique dans le sport

Le risque :

Risque de ne pas développer une image de marque forte qui rehausserait le profil du sport au Canada (par exemple, relations avec des groupes d'intérêt commun, alignement de la marque, message, etc.).

Solutions :

• Aligner résolument les manifestations sportives et les communications avec des groupes d'intérêt commun.  
• Inviter des groupes d'intérêt commun à faire partie de comités ou de conseils d'administration. 
• Envisager la possibilité de collaborer avec d'autres partenaires du domaine du sport, des loisirs, de l'éducation ou de la santé ayant des objectifs / problèmes similaires. 
• Entreprendre un processus d'élaboration d'une stratégie d'image de marque (avec un plan de communications) afin de mieux s'aligner avec des partenaires. 
• Maximiser le DLTA dans la stratégie d'image de marque. 
• Créer un logo commun pour les ONS, les OPS et les communautés hôtesses.  
• S'assurer que l'image de marque est véhiculée adéquatement auprès des différents publics.
• Utiliser le profil international (s'il est fort) afin de développer l'image de marque au niveau national.
• Développer la sensibilisation en s'associant à un « visage du sport » facilement reconnaissable.
• Élaborer un document de directives relatives à l'image de marque.
• Maximiser les aspects uniques du sport.

Le risque :

L’organisation n’est pas structurée de manière à optimiser l’utilisation des ressources et les services aux intervenants.

Solutions :

• Réviser et mettre à jour régulièrement les politiques et les procédures. 
• Former des comités de membres du personnel ou du conseil d’administration, ou des sous-comités, afin de fournir des orientations et rechercher des recommandations sur la structure actuelle.
• Publier les politiques actuelles afin de s’assurer que les intervenants y aient accès.
• Obtenir de l’expertise (e.g. juridique) pour s’assurer que les politiques mises à jour soient harmonisées.
• Considérer l’adhésion au programme Club Excellence (www.clubexcellence.com) pour améliorer les activités du club et la formation du personnel.
• Déterminer un ensemble de valeurs et de principes directifs pour la corporation.
• Examiner les actions de la fédération internationale en matière de réussites et de difficultés.
• S’assurer que les opinions et les préoccupations des athlètes sont prises en considération lors de la prise de décision et la planification stratégique.

Le risque :

Le risque de ne pas être vu comme un leader du système sportif durant les périodes de changement.

Solutions :

• Faire part d'une information importante montrant du leadership grâce à un plan de communications aux membres.
• Impliquer les OPTS et membres dans des discussions durant les périodes de changement.
• Trouver le moyen d'obtenir l'engagement de certaines provinces et térritoires en faire des agents de changement.

Le risque :

Ne pas être en mesure de déterminer ou de décider quels projets ou programmes prioriser et lesquels rejeter ou abandonner.

Solutions :

• Faire appel à du personnel à temps partiel ou temporaire ou à des contractuels lorsque approprié.
• Explorer des possibilités de partenariat avec des OPTS pour compléter des projets.
• Investir uniquement dans des programmes qui contribuent à l’avancement de la mission et de la vision de l’organisation.
• Réviser le plan stratégique de manière à concilier quelles.

Le risque :

Ne pas être en mesure de déterminer ou de décider quels projets ou programmes prioriser et lesquels rejeter ou abandonner.

Solutions :

• Faire appel à du personnel à temps partiel ou temporaire ou à des contractuels lorsque approprié.
• Explorer des possibilités de partenariat avec des OPTS pour compléter des projets.
• Investir uniquement dans des programmes qui contribuent à l’avancement de la mission et de la vision de l’organisation.
• Réviser le plan stratégique de manière à concilier quelles.

Le risque :

Ne pas être en mesure de déterminer ou de décider quels projets ou programmes prioriser et lesquels rejeter ou abandonner.

Solutions :

• Faire appel à du personnel à temps partiel ou temporaire ou à des contractuels lorsque approprié.
• Explorer des possibilités de partenariat avec des OPTS pour compléter des projets.
• Investir uniquement dans des programmes qui contribuent à l’avancement de la mission et de la vision de l’organisation.
• Réviser le plan stratégique de manière à concilier quelles.

Le risque :

Une harmonisation déficiente du système a entraîné une planification incohérente et la confusion des rôles et des responsabilités de l'ONS par rapport à l'OPS dans le système d'administration du sport.

Solutions :

• Élaborer des protocoles d'entente sur mesure avec les OPTS.
• Encourager tous les OPTS à harmoniser leurs plans stratégiques avec les piliers de la Politique canadienne du sport.
• Convoquer des réunions de l'ONS avec les OPTS afin de mieux coordonner les efforts de planification.
• S'assurer que les mandats sont clairs pour tous les comités.
• Étudier les pratiques d'excellence des autres ONS afin de déterminer ce que fonctionne le mieux en vue d'harmoniser la planification.
• Collaborer avec les OPTS sur des points qui peuvent ou non les affecter.
• Élaborer un plan de communications en cas de problème spécifique.
• Durant les périodes de changement, fixer des repères réalistes avec des échéances clairement communiquées.
• Pour des changements plus importants qui affectent tous les membres, former de petits comités impliquant les OPTS afin d'obtenir l'adhésion et d'aider à régler les problèmes de transition.
• Tenir des rencontres régulières avec les d.g. des OPTS.
• Offrir aux OPTS un atelier sur la gestion des politiques qui favorise l’alignement avec les politiques de l’ONS.
• Inclure les OPTS dans l’élaboration du plan stratégique de l’ONS comme un moyen de développer un sentiment d’appartenance et de participation des OPTS.
• Définir clairement les rôles de l’ONS, de l’OPTS et des autres organisations sportives afin d’éviter le dédoublement des efforts et des conflits de juridiction.

Le risque :

Que le sport manque de haute visibilité et d'une solide réputation au sein de la communauté internationale, ce qui freine les invitations à des compétitions, les possibilités d'accueil de manifestations, le financement international et l'influence sur la prise de décision.

Solutions :

• Entreprendre une planification délibérée de la succession aux postes internationaux. 
• Cibler et développer des dirigeants en émergence et les appuyer dans leurs aspirations au leadership. 
• Financer pleinement tous les délégués internationaux et instituer des exigences de reddition de comptes en échange du financement. 
• Poursuivre l'élaboration d'une stratégie d'accueil de manifestations, en collaboration avec les intérêts du tourisme sportif. Collaborer avec l'organisme équivalent des États-Unis afin d'améliorer les possibilités d'accueil de manifestations en Amérique du Nord. 
• Soutenir les représentants internationaux dans la création d'un réseau de communications / portail de site Web afin d'améliorer les communications et le partage d'information entre eux. 
• Stratégie de développement des installations – se concentrer sur le soutien d'un petit nombre d'installations de la plus haute qualité au Canada, afin d'aider aux efforts en vue d'accueillir des manifestations.
• Informer les membres sur les possibilités qui se présentent en guise d'appui à une fédération internationale.

Le risque :

L'absence de procédures formelles pour la sélection des entraîneurs et autres membres du personnel d'équipe et le manque de clarté concernant le filtrage des bénévoles aboutissent à des environnements non sécuritaire pour les activités des équipes nationales.

Solutions :

• L'ONS possède des procédures tant formelles qu'informelles pour la sélection des entraîneurs et autres membres du personnel.
• Posséder des politiques strictes en matière de déplacement, d'hébergement et de supervision des équipes.
• Les entraîneurs personnels sont restreints à des responsabilités très étroites.
• Instituer des procédures de sélection plus formelles pour le choix des entraîneurs pour les équipes, impliquant le dépôt de candidature, le dossier de présentation et l'entrevue.
• Mettre en oeuvre les dix étapes de filtrage sécuritaire avec toutes les équipes nationales, incluant les vérifications policières et l’utilisation d’une approche par phases. À voir chez Bénévoles Canada : www.benevoles.ca.
• Formuler et appliquer des critères formels de sélection des bénévoles. Fournir des descriptions de tâches des bénévoles ainsi que les attentes à leurs égards.

Le risque :

L'ONS manque de procédures appropriées et de mécanismes de mise en application dans le but de promouvoir un environnement sécuritaire pour tous les participants. La culture organisationnelle travaille aussi contre un environnement sécuritaire.

Solutions :

• Réviser le Code de sécurité sur une base régulière et le mettre à jour s'il y a lieu. 
• Assigner un agent de liaison à toute les manifestations qui se déroulent pour superviser la mise en application des normes. 
• Envisager l'utilisation de leviers d'assurance pour promouvoir la conformité aux normes nationales (par exemple, si les normes ne sont pas observées, la couverture d'assurance ne s'applique pas à la manifestation). 
• Mettre l'accent sur les questions de sécurité dans tout le matériel de formation des entraîneurs. 
• Utiliser des profils d'athlètes d'équipes nationales afin de promouvoir le message de sécurité. 
• S'assurer que les contrats d'embauche des entraîneurs nationaux incluent des clauses se rapportant à la conformité au Code de sécurité. 
• Disposer d'un code de conduite efficace et posséder la capacité de mettre en place des mécanismes disciplinaires d'une manière professionnelle. 
• Mettre l'accent sur des messages clés concernant les risques de consommation d'alcool chez les mineurs. Lier cela à des messages concernant l'excellence sportive et la professionnalisation du métier d'entraîneur. 
• Réunir les dirigeants de l'ONS pour une retraite avec un animateur afin de discuter des risques et de raffiner les stratégies visant à changer la culture à l'intérieur du sport. 
• Reconnaître que la culture organisationnelle ne change pas du jour au lendemain − ce pourrait prendre jusqu'à la prochaine génération d'athlètes pour constater les changements désirés.
• Assurer le strict respect des règlements de Santé et Sécurité du travail (SST).

Le risque :

Que le sport manque d'équilibre et de profondeur dans l'ensemble du pays. Un petit nombre de clubs dominent en termes de performance et les OPS font preuve de niveaux très variables en termes de capacité à développer le sport.

Solutions :

• Conclure des protocoles d'entente avec les OPS dans le but d'identifier des rôles et des responsabilités spécifiques en matière de développement du sport. Ceux-ci peuvent être sur mesure sur la base de la capacité de l'OPS.
• Offrir au club des gratifications – mise de fonds initiale, subventions de développement, appariement de subventions, prix, reconnaissance.
• Cibler des clubs spécifiques pour un soutien accru (financier, administratif, leadership).
• Envisager d'organiser les services et les ressources humaines de l'ONS par région afin de maximiser le leadership, la capacité et le soutien pour les OPS et les clubs (cela pourrait être particulièrement bénéfique pour le Canada de l'Atlantique).
• Posséder un solide leadership technique au bureau national et s'engager à partager l'information et à soutenir les efforts des OPS dans le domaine technique.
• Élaborer un programme de type certification pour les gestionnaires de club, comme partie intégrante d'une programme de type Club Excellence afin de rehausser la capacité du club.
• Inclure un module de gestion de club dans le Programme national de certification des entraîneurs.
• Aligner les épreuves de championnat en fonction des principes du DLTA.
• Varier les lieux des championnats majeurs afin d'améliorer leur accessibilité et d'accroître leur visibilité.
• Utiliser les médias sociaux pour stimuler l'enthousiasme autour du sport ou d'une manifestation sportive.
• Réorganiser les OPS en associations régionales afin de mettre en commun les ressources et offrir un meilleur entraînement à tous les athlètes partout au pays.
• Tenir des réunions régulières avec les d.g. des OPS.
• Envisager de simplifier le DLTA en mettant l'accent sur l'utilisateur final.

Le risque et ses répercussions

Le manque de liquidités et l’insuffisance des ressources entraînent une instabilité opérationnelle et grugent le temps du conseil d’administration et du personnel (gestion des problèmes financiers à court terme), au détriment d’objectifs à long terme et d’une mise en œuvre efficace des programmes.

Stratégies

• Obtenir une marge de crédit pour pallier les besoins à court terme.
• Conserver les surplus et créer un fonds de réserve pour faire face aux urgences financières de grande ampleur, financer des projets ou traverser des périodes difficiles.
• Établir un budget prudent tenant compte des imprévus.
• Mettre en place des contrôles financiers internes solides.
• Créer un comité de vérification dont les membres ont l’expertise et l’autorité nécessaires pour bien superviser les finances.
• Élaborer une stratégie d’investissement tirant le meilleur parti possible des avoirs existants.
• Revoir l’organigramme pour optimiser l’utilisation des ressources humaines.
• Recruter des administrateurs ayant de l’expérience dans le domaine financier.
• Exploiter diverses sources de financement : collectes de fonds, vente de marchandise, marketing, commandites, dons d’anciens, sociofinancement, exploitation de la propriété intellectuelle, etc.
• Exploiter les programmes collaboratifs ou à coûts partagés (assurances, inscriptions) afin de réaliser des économies.
• Étudier les possibilités de détachement de personnel par l’intermédiaire d’entreprises partenaires.
• Expliquer clairement les avantages de l’adhésion afin d’augmenter le nombre de membres.
• Trouver de nouvelles sources d’adhérents et de partenaires (industrie, municipalités, écoles).
• Confirmer le que plan stratégique est réaliste dans la conjoncture (il pourrait être nécessaire de modifier les attentes et les objectifs).
• Abandonner les programmes et services qui offrent peu de valeur aux membres.
• Développer votre stratégie de marque afin qu’elle soit plus en phase avec les partenaires/financeurs potentiels.
• Appliquer un code de normes éthiques aux pratiques comptables et de collecte de fonds.

Stratégies de communication

• Communiquer la nécessité de respecter les budgets aux comités et aux membres du personnel responsables.
• Adopter des solutions budgétaires efficaces et efficientes.
• Trouver des moyens de faire davantage d’économies d’échelle.
• Adapter à chaque public cible les communications relatives aux programmes et aux services afin d’en maximiser les retombées.
• Mettre de l’avant ce qui vous distingue des autres organisations.

Le risque :

Risque que tous ceux qui veulent participer à une activité sportive ne se sentent pas en sécurité ou bienvenus. 

Solutions :

• Élaborer et mettre en application des politiques d’inclusion pour les sexes (i.e., des filles dans des équipes de garçons), transgenre et LGBQ2.
• Établir des relations avec l’ACAFS pour vérifier quelles ressources pourraient être utilisées afin de former les entraîneurs et les athlètes sur cet enjeu.
• Examiner la possibilité d’une campagne de sensibilisation auprès des entraîneurs sur le pouvoir des mots et d’une conduite acceptable.
• Mettre en place un code de conduite efficace et la capacité de mettre en place des mesures disciplinaires de façon professionnelle.
• Affirmer clairement que l’organisation ne fait pas de discrimination et est ouverte à la diversité.
• Explorer les possibilités de soutien financier pour les athlètes aux prises avec des difficultés financières.

Le risque :

Risque que tous ceux qui veulent participer à une activité sportive ne se sentent pas en sécurité ou bienvenus. 

Solutions :

• Élaborer et mettre en application des politiques d’inclusion pour les sexes (i.e., des filles dans des équipes de garçons), transgenre et LGBQ2.
• Établir des relations avec l’ACAFS pour vérifier quelles ressources pourraient être utilisées afin de former les entraîneurs et les athlètes sur cet enjeu.
• Examiner la possibilité d’une campagne de sensibilisation auprès des entraîneurs sur le pouvoir des mots et d’une conduite acceptable.
• Mettre en place un code de conduite efficace et la capacité de mettre en place des mesures disciplinaires de façon professionnelle.
• Affirmer clairement que l’organisation ne fait pas de discrimination et est ouverte à la diversité.
• Explorer les possibilités de soutien financier pour les athlètes aux prises avec des difficultés financières.

Le risque :

Risque que le modèle actuel d’adhésion des membres ne soit pas approprié.

Solutions :

• Uiliser un comité ou sonder l'opinion des membres actuels sur différentes structures et options d'effectifs.
• Pour ceux qui ont des frais de cotisation, élaborer une formule qui s'adapte aux besoins des membres.
• Là où un nombre réduit de membres constitue une menace pour le financement, envisager une base de données nationale ou un autre système de suivi des membres.
• Communiquer aux membres les conséquences d’un nombre réduit de membres.
• Fournir de la formation sur les avantages de l’inscription, tels que le soutien du club, l’accès à un entraîneur, les assurances et la planification d’événements.
• Envisager des stratégies de recrutement.
• Explorer les explications possibles du déclin du nombre de membres. Pourrait nécessiter de travailler avec les OPTS ou les régions pour trouver des solutions.
• Identifier les régions problématiques et élaborer une stratégie pour stimuler la participation au sport.
• Élaborer un programme d’animation que les OPTS peuvent utiliser pour attirer des membres.

Le risque :

Que la nature même du sport implique un potentiel d'environnement non sécuritaire : la jeunesse des participants, la dynamique de pouvoir entraîneur-athlète, les problèmes d'image corporelle, des entraîneurs provenant d'autres cultures, les attitudes des parents, les longues heures d'entraînement, l'accent fortement appuyé sur la performance sans être contrebalancé par des mesures de sécurité.

Solutions :

• Instituer le programme Respect dans le sport auprès tous les entraîneurs et encourager les administrateurs et le personnel à suivre le programme tout autant. 
• Fournir des programmes et des ressources de formation aux membres sur l'éthique de l'entraînement. 
• Inclure le module d'éthique dans les programmes nationaux de certification des entraîneurs. 
• Posséder des politiques adéquates pour faire face aux problèmes d'éthique et de discipline. Instituer des exigences minimales pour la certification des entraîneurs. 
• Proposer aux clubs des politiques, de la formation et des ressources en matière de gestion du risque. 
• Élaborer un protocole de gestion des problèmes afin de déterminer des directives pour les communications et les relations avec les médias, en cas d'incident ou d'une autre crise. 
• Fournir aux clubs, aux organisateurs et aux manifestations des protocoles adéquats et des lignes directrices appropriées en matière médicale. 
• Élaborer et implanter un code de comportement uniforme pour les entraîneurs.
• Élaborer des ententes écrites avec les groupes de prestation dans lesquelles ces derniers acceptent de partager les risques et d'assumer des responsabilités.
• Explorer d'autres « pratiques exemplaires » (par exemple, sport, loisir, éducation, santé, etc.).
• Mettre sur pied un comité de sécurité qui effectue des inspections annuelles de la sécurité à toutes les installations d'entraînement.
• S'assurer que tous les membres du personnel des installations possèdent une formation médicale adéquate.
• Faire en sorte que les athlètes de haute performance subissent annuellement un contrôle de santé.
• S'assurer que le personnel et les bénévoles reçoivent une orientation et une formation selon les besoins (par exemple, SHT, violence en milieu de travail).
• Offrir de la formation en matière de prise de décision éthique.
• Poursuivre la certification du Club Excellence pour tous les clubs.