Le registre des risques pour le sport canadien contient de nombreux exemples de risque et est mis à jour après chaque atelier de gestion du risque. Les risques et leurs solutions sont présentés en façon générique et anonyme, dans le but de fournir l’intuition utile pour aider les chefs de file sportifs a penser d’une manière différente au sujet des risques qui les causent à passer des nuits blanches.

Le risque et ses répercussions :

L’ONS ne dispose pas de politiques et de mécanismes d’application suffisants pour offrir un environnement sûr à tous les participants. La culture organisationnelle va à l’encontre d’un environnement sûr et sécuritaire.

Stratégies :
  • Rédiger un Code de sécurité propre au sport et le maintenir à jour.
  • Mettre en place un système national de sanction d’événement afin de garantir que des normes de sécurité minimales sont définies, mises en œuvre et maintenues dans tout le pays.
  • Affecter un agent de liaison de l’ONS à toutes les compétitions sanctionnées ou organisées afin de superviser la conformité aux normes.
  • Utiliser le levier de l’assurance pour inciter au respect des normes nationales (ex. : l’assureur ne couvrira pas l’événement si les normes ne sont pas respectées).
  • Mettre l’accent sur la sécurité dans tous les documents pédagogiques destinés aux entraîneurs.
  • Utiliser des athlètes d’équipes nationales pour promouvoir la sécurité.
  • Veiller à ce que les contrats de travail des entraîneurs nationaux contiennent des dispositions relatives au respect du Code de sécurité.
  • Se doter d’un Code de conduite et être capable d’appliquer des mécanismes disciplinaires de manière professionnelle.
  • Se concentrer sur les messages clés et les conséquences, par exemple les risques liés à la consommation d’alcool chez les mineurs, et ramener le tout à l’excellence sportive et à la professionnalisation de la profession d’entraîneur.
  • vOrganiser une retraite pour tous les dirigeants d’ONS afin de discuter des risques et d’affiner les stratégies visant à changer la culture au sein du sport.
  • Reconnaître que la culture organisationnelle ne change pas du jour au lendemain et qu’il faudra peut-être attendre la prochaine génération d’athlètes pour voir les changements souhaités.
  • Veiller au respect absolu de la réglementation applicable en matière de santé et de sécurité au travail.
  • Se référer à la section « Gestion de la résolution des conflits » concernant la planification de la gestion des crises et appliquer ses recommandations aux incidents de sécurité, le cas échéant.
  • Élaborer un ensemble de politiques, de procédures et de normes de sécurité encadrant les déplacements d’équipe.
  • Réaliser un audit de la gestion des risques liés aux événements internes et sanctionnés afin d’améliorer les normes existantes et d’en définir de nouvelles.

Pour discuter avec le CCES des consultations ou du transfert du programme, écrivez à [email protected].

Les cas de maltraitance doivent continuer d’être signalés au CRDSC jusqu’au 31 mars 2025. Visitez le site Web de Sport Sans Abus pour obtenir plus d’information : www.sport-sans-abus.ca

Le risque et ses répercussions

Mauvais alignement du système, des idéaux ou des priorités entraînant une planification décousue, de la méfiance, une mauvaise expérience pour les membres et de la confusion quant aux rôles et à la division des responsabilités dans le système de mise en œuvre du sport.

Stratégies :
  • Créer un protocole d’entente sur mesure avec chaque OPTS.
  • Encourager tous les OPTS à arrimer leurs plans stratégiques aux objectifs nationaux et aux piliers de la Politique canadienne du sport.
  • Organiser des séances de planification réunissant les ONS et les OPTS.
  • Veiller à ce que le mandat de chaque comité soit clair.
  • S’inspirer des pratiques exemplaires d’autres ONS pour améliorer l’harmonisation de la planification.
  • Collaborer avec les OPTS sur des dossiers qui peuvent ou non les concerner.
  • Élaborer un plan de communication propre à chaque dossier.
  • En période de transition, fixer des objectifs réalistes et communiquer clairement les échéances.
  • Pour les changements importants affectant tous les membres, créer de petits comités avec les OPTS afin de les convaincre et de les aider à résoudre les problèmes de transition.
  • Organiser des réunions régulières avec les PDG/directions générales des OPTS.
  • Offrir aux OPTS un atelier sur la gestion des politiques qui encourage l’alignement sur les politiques de l’ONS.
  • Faire participer les OPTS à l’élaboration du plan stratégique de l’ONS afin qu’ils se l’approprient davantage.
  • En collaboration avec les OPTS, définir clairement les rôles de l’ONS, des OPTS et des autres organismes de sport afin d’éviter les redondances et les conflits de compétence d’une part, et de parvenir à une compréhension commune de la meilleure façon de travailler ensemble d’autre part.
  • Faire appel à une tierce partie pour faciliter le dialogue, clarifier les malentendus et instaurer une culture de confiance et de collaboration à tous les niveaux.
  • Encourager les OPTS à demander à leurs administrateurs de suivre le cours d’apprentissage en ligne « Introduction à la gouvernance ».
Stratégies du communication :
  • Rédiger les communications en langage clair et sans artifices afin d’augmenter les chances qu’elles soient lues et comprises.
  • Offrir de nombreuses séances d’information et de rétroaction.

Le risque et ses répercussions :

Dépendance du financement gouvernemental qui est lié à des résultats de haute performance et risque que ce financement ne soit pas stable ou assuré à long terme (réalités politiques).

Stratégies :
  • Raffiner et offrir un programme uniforme de développement (par exemple, Cours/Saute/Lance, BlastOff, CanBike, Mini Ball), qui peut être lancé à l'échelle nationale pour développer la participation, le nombre de membres, l'intérêt pour les commanditaires.
  • Participer activement au Groupe Le sport compte (et si un sport d'équipe, à la Coalition canadienne pour le sport d'équipe).
  • Poursuivre des stratégies de développement des anciens.
  • Poursuivre des stratégies de collecte de fonds.
  • Rechercher des stratégies améliorées d'investissement pour les fonds de réserve ou d'une fondation.
  • Effectuer une vérification de propriété intellectuelle et envisager les possibilités d'exploiter ces actifs de façon plus efficace.
  • Rechercher des groupes de nouveaux membres et des nouveaux partenaires privés.
  • Embaucher un expert pour aider à identifier de nouveaux flux de revenus.
  • Entreprendre un processus d'élaboration d'une stratégie d'image de marque en vue de mieux s'aligner avec les partenaires / donateurs potentiels.
  • Élaborer un plan stratégique en fonction des buts de la Politique canadienne du sport.
  • Travailler en collaboration avec les OPTS en vue de recruter un commanditaire pour « le sport ».
  • Réaligner les attentes en termes d'affaires avec les normes de l'industrie, selon les normes d'Imagine Canada.
  • Mettre en place le personnel adéquat pour assurer le meilleur recrutement et les meilleures performances.
  • Encourager les athlètes à rechercher des commandites individuelles.
  • Investir seulement dans des programmes qui contribuent à l’avancement de la mission et de la vision de l’organisation.
  • Explorer le recours à des programmes de sociofinancement.
  • Rechercher des contributions en biens et services pour compléter les dons en argent.
  • Élaborer des plans de gestion des relations avec les commanditaires comme moyen de maintenir et d’accroître ces relations.
  • Rechercher des contrats de commandite pluriannuels.
  • Rechercher les possibilités de dons ou de subventions de donateurs privés ou de fondations.
  • Améliorer la qualité de la description des projets et des rapports comme un moyen de soutenir les demandes de financement.
  • Promouvoir les succès obtenus par les athlètes lors d’événements de grande envergure dans le but d’attirer des commanditaires.
  • Engager un spécialiste du marketing contractuel afin d’aider les efforts de collecte de fonds.

Le risque et ses répercussions :

Le sport risque d’être exclu des grands jeux en raison d’un manque d’influence ou de connaissances des critères de sélection, ou encore d’une incapacité à développer le sport et à accroître la participation.

Stratégies :
  • Éduquer les membres à propos des critères de sélection pour les grands jeux.
  • Mieux harmoniser les plans stratégiques avec les critères de sélection provinciaux et territoriaux.
  • Diversifier les sources de financement et les collaborateurs.
  • Collaborer avec les membres à la création d’outils et d’activités pour le développement du sport.
  • Créer des comités chargés de planifier et d’évaluer le parcours de haute performance en s’appuyant sur les leçons apprises.
  • Dénicher et préparer des athlètes de haut niveau en dehors des filières traditionnelles.
  • Offrir des possibilités de perfectionnement et de mentorat aux entraîneurs.
Stratégies de communication :
  • Présenter le sport comme répondant au grand objectif « Sport pour le développement » de la Politique canadienne du sport.

Le risque et ses répercussions :

La structure de l’organisation ne favorise pas l’utilisation optimale des ressources et la prestation optimale des services aux parties prenantes.

Stratégies :
  • Revoir les politiques et procédures régulièrement et les mettre à jour s’il y a lieu.
  • Créer un comité ou un sous-comité, composé de membres du personnel ou du conseil d’administration, chargé de fournir des conseils et d’étudier les recommandations actuelles en matière de structure.
  • Publier les politiques actuelles afin que les parties prenantes puissent y avoir accès.
  • Faire appel à des experts (juridiques, par exemple) pour garantir une harmonisation des politiques à jour.
  • Établir un ensemble de valeurs et de principes d’orientation pour l’organisation.
  • S’inspirer des réussites et des échecs des fédérations internationales.
  • Tenir compte de l’opinion et des inquiétudes des athlètes dans la prise de décision et la planification stratégique.

Le risque et ses répercussions :

Une plainte, un scandale, un litige, une controverse ou tout autre incident entre membres n’est pas traité adéquatement et s’envenime, les parties prenantes sont inutilement lésées et l’organisation subit un préjudice financier, juridique ou réputationnel.

Stratégies :
  • Se doter de solides politiques de résolution des litiges (code de conduite, politique disciplinaire, politique de recours, gestion indépendante et professionnelle des litiges).
  • Se doter d’un plan de communication en cas de crise.
  • Avoir un accès facile à des conseillers externes (droit, harcèlement, gestion des risques, gouvernance).
  • Clarifier les questions de compétence (nationale, provinciale/territoriale, club, événement) pour s’assurer que tout le monde sait qui est responsable de quoi.
  • Établir de bonnes relations avec les médias dans les deux langues officielles. Mettre en place une stratégie pour régler les problèmes et désigner un porte-parole qualifié.
  • Former les entraîneurs et autres membres clés du personnel à la résolution des conflits et aux relations avec les médias.
  • Rendre obligatoire l’adhésion des entraîneurs nationaux et provinciaux/territoriaux à l’Association canadienne des entraîneurs (ce qui les assujettirait à un code de déontologie et à un mécanisme disciplinaire nationaux).
  • Publier un manuel complet des politiques et autres renseignements pertinents à l’intention des athlètes et des entraîneurs.
  • Préparer un cahier d’information pour chaque événement majeur et chaque équipe.
  • Rédiger un mandat et une description de poste clairs pour chaque chef d’équipe.
  • Assurer une bonne communication interne avec les athlètes.
  • Définir clairement le rôle des capitaines d’équipe (athlètes) et bien former ces derniers à leur rôle.
  • Former les athlètes, entraîneurs, administrateurs et membres du personnel de l’équipe aux relations avec les médias.
  • Confirmer avec l’assureur que ce type de risque est bel et bien couvert.
  • Annoncer publiquement son appartenance à Sport pur.
  • Après un incident, faire le bilan avec l’équipe de direction ou les cadres supérieurs, consigner les leçons tirées de l’expérience et adapter les politiques au besoin.
  • Élaborer et diffuser des procédures claires pour la sélection des équipes et les appels.

Le risque et ses répercussions :

Risque que les services et les avantages liés à l’adhésion ne soient pas à la hauteur des attentes, ce qui pourrait entraîner de l’insatisfaction chez les parties prenantes et nuire à la réputation de l’organisation.

Stratégies :
  • Ajuster l’ampleur des livrables à notre capacité réelle de les offrir.
  • S’assurer que le budget est suffisant pour les livrables offerts.
  • Communiquer clairement les normes de prestation afin que les parties prenantes se fixent des attentes réalistes.
  • Organiser une enquête ou un entretien avec les parties prenantes afin d’améliorer la compréhension mutuelle et de trouver des objectifs communs.
  • Communiquer clairement la raison d’être de l’ONS, ses objectifs stratégiques et les avantages de l’adhésion.
  • Utiliser divers canaux (vidéo, médias sociaux, forums et rencontres) pour joindre les parties prenantes.
Stratégies de communication :
  • Communiquer de façon continuelle, stratégique, et adaptée aux différents interlocuteurs.

Le risque et ses répercussions :

Incapacité à décider quels projets ou programmes doivent être considérés comme prioritaires, et lesquels doivent être refusés ou abandonnés.

Stratégies :
  • Faire appel à du personnel à temps partiel, à du personnel temporaire ou à des sous-traitants au besoin.
  • Envisager de s’associer aux OPTS pour mener à terme certains projets.
  • N’investir que dans des programmes qui soutiennent la mission et la vision de l’organisation.
  • Revoir les priorités actuelles à la lumière du plan stratégique.

Le risque et ses répercussions :

Une incapacité à respecter les objectifs et les programmes fédéraux entraînant une réduction du financement, une atteinte à la réputation et un manque de constance dans le développement des athlètes.

Stratégies :
  • Créer un comité chargé de trouver des possibilités d’amélioration.
  • Examiner les pratiques actuelles à travers le prisme de l’objectif « Sport pour le développement » afin d’en cerner les lacunes.
  • Adhérer au Programme de normes d’Imagine Canada.
  • Faire évaluer la cohérence organisationnelle par un tiers afin de mettre en évidence les lacunes et les faiblesses.
  • Relever les lacunes et prendre des mesures pour les combler.

Le risque et ses répercussions :

Risque d’échouer à bâtir une marque forte qui fait rayonner le sport au Canada (ex. : relations avec les groupes d’intérêt commun, alignement de la marque, message).

Stratégies :
  • Harmoniser délibérément les événements et les communications connexes avec ceux des groupes d’intérêts communs.
  • Inviter des membres de groupes d’intérêts communs à siéger aux comités et aux conseils d’administration.
  • Collaborer avec des partenaires des secteurs du sport, des loisirs, de l’éducation ou de la santé dont les valeurs et les objectifs sont semblables aux nôtres.
  • Entreprendre une démarche de développement de la marque, y compris un volet sur les communications, en coordination avec les partenaires.
  • Faire du DLT un élément de notre identité.
  • Créer un logo commun pour l’ONS, les OPTS et les villes hôtesses.
  • Veiller à ce que la marque soit bien présentée à divers publics.
  • Tirer parti des réussites à l’international pour rehausser l’image de marque au pays.
  • Faire rayonner la marque en s’associant à un nom connu du sport.
  • Rédiger un guide de l’image de marque.
  • Mettre de l’avant ce qui rend le sport unique.
Stratégies de communication:
  • Mettre de l’avant les éloges écrits et les lettres de soutien.

Le risque et ses répercussions :

Les divisions et les clubs peinent à mettre en œuvre avec succès le DLT, ce qui se traduit par un affaiblissement du lien avec l’ONS, un déséquilibre du système sportif et un développement médiocre des athlètes.

Stratégies :
  • Mettre en place un groupe de travail sur le DLT (avec des représentants des divisions) et lui allouer les ressources nécessaires.
  • Entreprendre une tournée nationale et utiliser des outils virtuels pour présenter le DLT.
  • Préparer du matériel éducatif sur le DLT et s’assurer qu’il se rende aux athlètes, aux entraîneurs et aux parents.
  • Revoir la structure compétitive en collaboration avec les organismes provincial/territorial de sport et les clubs de façon à l’harmoniser avec les principes du DLT et les valeurs de l’ONS.
  • Utiliser le site web de l’ONS, les médias sociaux et d’autres outils en ligne pour mieux renseigner les divisions/clubs sur le DLT.
  • Affecter des membres du personnel des ONS auprès des divisions/clubs pour la mise en œuvre du DLT.
  • Profiter des AGA, des congrès et d’autres forums pour favoriser l’échange de pratiques exemplaires sur le DLT entre les divisions.
  • Tirer parti des valeurs organisationnelles pour améliorer l’adoption du DLT et l’engagement à le mettre en œuvre.
  • Envisager de remanier l’organigramme en fonction du DLT (ex. : affecter un responsable à chaque stade, réassigner les dossiers du conseil d’administration).
  • Adopter des recommandations du Cadre de développement à long terme (DLT)de Sport pur afin d’activer les principes Sport pur à tous les âges et à tous les stades.
  • Mettre en place un programme de transition (santé, carrière, mode de vie) entre les stades S’entraîner à la compétition et S’entraîner à gagner (5 et 6), et le stade Actif pour la vie (7).
  • Conclure des ententes de mutation de personnel entre les sports paralympiques et leurs homologues olympiques.
  • Instaurer une procédure de suivi des pistes.
  • Tenir délibérément compte du DLT dans l’élaboration du budget annuel.

Le risque et ses répercussions :

Une pandémie, une guerre, une catastrophe naturelle, un attentat terroriste, une récession économique ou toute autre crise imprévisible provoque l’effondrement ou l’arrêt du système sportif, ce qui a des répercussions importantes sur la participation, le développement des athlètes, les recettes, la programmation, la dotation en personnel et le fonctionnement de l’organisation, ainsi que sur la réalisation de ses buts et objectifs stratégiques.

Stratégies :
  • Élaborer un plan de gestion des crises compatible avec les autres plans et politiques.
  • Dresser une liste de conseillers externes de confiance qui peuvent aider l’organisation à traverser une crise (juristes, traumatologues, responsables de la gestion des risques, communicateurs, etc.)
  • Appliquer l’approche de gestion par les valeurs pour à toute situation de crise ou d’incident.
  • Désigner un ou plusieurs porte-parole et définir les messages clés en consultation avec la direction générale.
  • Concevoir des possibilités de participation en ligne afin de maintenir l’attention et l’engagement des membres.
  • Constituer des fonds d’urgence et de réserve pour pallier d’éventuelles pertes de recettes.
  • Élaborer de nouvelles politiques et procédures relatives à l’incident (retour au jeu, protocoles de l’établissement, formulaires de dépistage, consentement au voyage).
  • Faire appel à des fonds publics pour diversifier les programmes et soutenir les opérations.

Le risque et ses répercussions :

Risque que certains qui veulent participer à une activité sportive ne se sentent pas en sécurité ou bienvenus.

Stratégies :
  • Élaborer et mettre en œuvre des politiques en matière de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI), d’intégration des genres (par exemple, les filles dans les équipes de garçons), ainsi que d’inclusion des athlètes transgenres, 2SLGBTQI+ et issus d’autres groupes minoritaires.
  • Collaborer avec Femmes et sport au Canada pour trouver des ressources éducatives à ce sujet pour les entraîneurs et les athlètes.
  • Envisager une campagne pour sensibiliser les entraîneurs au pouvoir des mots et à ce qu’est un comportement acceptable.
  • Se doter d’un Code de conduite efficace et être capable d’appliquer des mesures disciplinaires de manière professionnelle.
  • Faire savoir de manière claire que l’organisation ne discrimine pas et qu’elle accueille favorablement la diversité.
  • Étudier les possibilités de financement pour les athlètes aux prises avec des difficultés financières.
  • Mettre en place un comité de DEI pour diriger les initiatives et instaurer une culture organisationnelle de l’inclusion.
  • Sonder les parties prenantes et recueillir des données sur leurs propres perceptions et processus relatifs à la DEI afin de déterminer comment être plus inclusif.
  • Élaborer des initiatives visant à reconnaître et à accueillir les Autochtones.
  • Améliorer l’offre de services et les capacités dans les deux langues officielles.
  • Améliorer l’accessibilité au sport pour les athlètes handicapés par le biais du financement, de la programmation et de la communication.
  • Encourager ou imposer l’équité de genre dans les postes de direction de l’ONS (personnel, conseil d’administration).
  • Former les membres du personnel et du conseil d’administration à l’inclusion des genres.
  • Améliorer les pratiques de recrutement en mettant l’accent sur l’inclusion.
Stratégies de communication :
  • Veiller à ce que tous les membres actuels et potentiels aient accès à l’ensemble de ces politiques.
  • Présenter les ressources disponibles aux membres.
  • Lorsque l’information est importante, ne négliger aucun canal de communication.
  • S’assurer que les Codes de conduite sont publics et que les membres y ont accès.
  • Utiliser tous les canaux de communication pour présenter l’organisation comme accueillante et inclusive.

Le risque et ses répercussions :

Une tentative d’altérer le résultat ou le cours d’un match ou d’une compétition, ou d’éliminer l’imprévisibilité d’une compétition pour obtenir un avantage indu. Il s’agit d’une menace souvent associée aux paris et au crime organisé.

Stratégies :

Le risque et ses répercussions :

Il y a risque que la collaboration avec les établissements d’enseignement et d’autres groupes externes achoppe et que le système de mise en œuvre du sport en souffre.

Stratégies :
  • Travailler en étroite collaboration avec les quatre ou cinq meilleurs programmes postsecondaires du pays et désigner les programmes de deuxième ordre où effectuer du mentorat.
  • Offrir des bourses ou d’autres formes de soutien financier aux athlètes qui choisissent de rester au Canada.
  • Mettre au point une stratégie formelle pour mieux répondre aux besoins des universités (plus de 50) et des collèges communautaires et cégeps (plus de 120).
  • Fournir du matériel et des ressources pédagogiques aux athlètes afin qu’ils soient pleinement informés de leurs choix en matière d’éducation.
  • Mettre en place une stratégie de soutien à la recherche et aux programmes d’excellence (ex. : les centres d’excellence universitaires alignés sur les centres de haute performance).
  • Assurer la liaison avec les institutions états-uniennes qui attirent les meilleurs athlètes canadiens.
  • Inciter les directeurs généraux et les présidents de conseils d’administration des OPTS à améliorer leurs relations avec les établissements d’enseignement canadiens.
  • Collaborer avec U SPORTS et l’ACSC.
  • Communiquer l’importance du rôle des OPTS dans la réussite du plan stratégique de l’ONS et encourager les OPTS à inclure des activités qui soutiennent l’ONS dans leurs propres plans.
  • Étudier les possibilités de mener divers projets conjointement avec les OPTS.

Le risque et ses répercussions :

Risque de ne pas être perçu comme un leader en période de changement, ce qui peut entraîner des perceptions négatives, de la méfiance et une détérioration des relations.

Stratégies :
  • Démontrer son leadership en montant un plan de communication pour les membres et en les tenant au courant des dossiers importants.
  • Inclure les OPTS et les membres dans les conversations pendant les périodes de changement.
  • Trouver un moyen d’amener les provinces et territoires à promouvoir le changement.
  • Prendre des décisions en accord avec nos valeurs et objectifs stratégiques et communiquer efficacement les bénéfices attendus de ces décisions.
  • Offrir ou recommander des formations sur le leadership aux membres du personnel et du conseil d’administration.

Le risque et ses répercussions :

Risque de ne pas avoir suffisamment de personnel professionnel qualifié (par exemple, entraîneurs, personnel médical, directeurs de rencontre, classificateurs, administrateurs) pour soutenir l'excellence en performance des athlètes/équipes.

Stratégies:
  • Encourager les pratiques d'excellence au sein des clubs afin de promouvoir la professionnalisation de la fonction d'entraîneur.
  • Payer à tous les membres du personnel une rétribution raisonnable pour leurs services.
  • Organiser un congrès technique annuel qui offre des possibilités de développement professionnel pour les entraîneurs, le personnel médical, les classificateurs et autres membres du personnel technique.
  • Élaborer des descriptions de tâche détaillées pour tout le personnel d'équipe.
  • Exiger de tous les entraîneurs des équipes nationales d'être membres d'Entraîneurs du Canada.
  • Entreprendre de planifier la relève pour les directeurs de rencontre et les bénévoles dans d'autres fonctions clés.
  • Fournir des subventions d'appariement aux clubs afin de soutenir le développement des talents (administration, entraînement). Développer un cheminement de carrière professionnelle en entraînement.
  • Cibler le soutien financier vers des individus spécifiques dans des rôles spécialisés (identification et développement des talents).
  • Élaborer une stratégie devant aboutir à ce que tous les entraîneurs des équipes nationales soient des professionnels salariés à temps complet.
  • Créer un programme officiel pour les anciens.

Le risque et ses répercussions :

Les méthodes de fonctionnement sont en chantier, manquent d’uniformité ou ne sont pas conformes aux exigences légales.

Stratégies :
  • Planifier une évaluation régulière des processus internes.
  • Mettre sur pied un groupe de travail avec l’aide d’un conseiller externe.
  • Rédiger un manuel des méthodes de fonctionnement normalisées à l’intention du personnel.
  • Mettre en place un protocole et une politique pour la gestion de la propriété intellectuelle.
  • Intégrer les normes d’Imagine Canada.
  • Conduire une évaluation des risques chaque fois que les procédures ou méthodes de fonctionnement normalisées ne sont pas respectées.
  • Fonder les décisions sur les valeurs organisationnelles.
  • Préparer des descriptions de poste et un organigramme clairs auxquels tous peuvent se fier.
  • Réaliser une analyse coût-bénéfice chaque fois que l’on se demande s’il vaut mieux embaucher de nouvelles personnes ou restructurer l’organigramme.
  • Veiller à ce que les renseignements sur l’organisation soient stockés sécuritairement et sauvegardés régulièrement.
  • Organiser régulièrement des réunions avec tout le personnel pour faire le point sur les activités et répondre aux questions.
  • Avoir accès aux mots de passe en cas d’urgence.
  • Nommer un membre élu du personnel à titre de représentant de la conformité réglementaire.

Le risque et ses répercussions :

Le sport est déséquilibré, ou des provinces ou territoires manquent de profondeur. Un petit nombre de divisions/clubs dominent au chapitre des performances, et les OPTS n’ont pas tous la même capacité à faire progresser le sport.

Stratégies :
  • Conclure avec les OPTS des protocoles d’entente qui définissent les rôles et responsabilités des différentes parties dans le développement du sport. Ces protocoles peuvent être adaptés aux capacités de chaque OPTS.
  • Offrir aux clubs des fonds d’amorçage, des subventions de développement, des subventions de contrepartie, des prix et d’autres témoignages de reconnaissance.
  • Offrir davantage de soutien (financier, administratif, etc.) à certains clubs ciblés.
  • Diviser les ONS (personnel et services) par région afin de maximiser le leadership, les capacités et le soutien aux OPTS et aux clubs (cela pourrait être particulièrement bénéfique dans les provinces de l’Atlantique).
  • Assurer un leadership technique solide au niveau national et s’engager à soutenir les efforts des OPTS dans le domaine technique et à leur fournir l’information dont ils ont besoin.
  • Mettre en place un programme de certification pour les responsables des clubs afin de renforcer les capacités de ces derniers.
  • Inclure un module sur la gestion d’un club dans le PNCE.
  • Arrimer la tenue de championnats aux principes du développement à long terme.
  • Changer le lieu des principaux championnats afin d’améliorer l’accessibilité et d’accroître la visibilité.
  • Utiliser les médias sociaux pour susciter l’enthousiasme pour le sport ou nos événements.
  • Réorganiser les OPTS en associations régionales afin de mettre en commun les ressources et d’offrir une meilleure formation à tous les athlètes du pays.
  • Tenir des réunions régulières avec les directeurs généraux des OPTS.
  • Envisager de simplifier le DLT en mettant l’accent sur les athlètes.
  • Créer des comités chargés de planifier et d’évaluer le parcours de haute performance en s’appuyant sur les leçons apprises.
  • Explorer les possibilités de dénicher et de préparer des athlètes de haut niveau en dehors des filières traditionnelles.
  • Offrir des possibilités de perfectionnement et de mentorat aux entraîneurs.
Stratégies de communication:
  • Élaborer une stratégie de communication visant à accroître la sensibilisation et à améliorer la visibilité.

Le risque et ses répercussions :

Le manque de liquidités et l’insuffisance des ressources entraînent une instabilité opérationnelle et grugent le temps du conseil d’administration et du personnel (gestion des problèmes financiers à court terme), au détriment d’objectifs à long terme et d’une mise en œuvre efficace des programmes.

Stratégies :
  • Obtenir une marge de crédit pour pallier les besoins à court terme.
  • Conserver les surplus et créer un fonds de réserve pour faire face aux urgences financières de grande ampleur, financer des projets ou traverser des périodes difficiles.
  • Établir un budget prudent tenant compte des imprévus.
  • Mettre en place des contrôles financiers internes solides.
  • Créer un comité de vérification dont les membres ont l’expertise et l’autorité nécessaires pour bien superviser les finances.
  • Élaborer une stratégie d’investissement tirant le meilleur parti possible des avoirs existants.
  • Revoir l’organigramme pour optimiser l’utilisation des ressources humaines.
  • Recruter des administrateurs ayant de l’expérience dans le domaine financier.
  • Exploiter diverses sources de financement : collectes de fonds, vente de marchandise, marketing, commandites, dons d’anciens, sociofinancement, exploitation de la propriété intellectuelle, etc.
  • Exploiter les programmes collaboratifs ou à coûts partagés (assurances, inscriptions) afin de réaliser des économies.
  • Étudier les possibilités de détachement de personnel par l’intermédiaire d’entreprises partenaires.
  • Expliquer clairement les avantages de l’adhésion afin d’augmenter le nombre de membres.
  • Trouver de nouvelles sources d’adhérents et de partenaires (industrie, municipalités, écoles).
  • Confirmer le que plan stratégique est réaliste dans la conjoncture (il pourrait être nécessaire de modifier les attentes et les objectifs).
  • Abandonner les programmes et services qui offrent peu de valeur aux membres.
  • Développer votre stratégie de marque afin qu’elle soit plus en phase avec les partenaires/financeurs potentiels.
  • Appliquer un code de normes éthiques aux pratiques comptables et de collecte de fonds.

Stratégies de communication

  • Communiquer la nécessité de respecter les budgets aux comités et aux membres du personnel responsables.
  • Adopter des solutions budgétaires efficaces et efficientes.
  • Trouver des moyens de faire davantage d’économies d’échelle.
  • Adapter à chaque public cible les communications relatives aux programmes et aux services afin d’en maximiser les retombées.
  • Mettre de l’avant ce qui vous distingue des autres organisations.

Le risque et ses répercussions :

Le sport souffre d’un manque de visibilité et au sein de la communauté internationale et sa réputation laisse à désirer, ce qui limite les invitations à participer à des compétitions, les possibilités d’accueil, le financement international et l’influence sur la prise de décision.

Stratégies :
  • Planifier délibérément la relève pour les nominations internationales. Cibler et préparer les leaders en devenir et les soutenir dans leurs aspirations.
  • Offrir aux délégués internationaux un financement complet conditionnel à certaines obligations de reddition de comptes.
  • Concevoir une stratégie d’accueil en collaboration avec des acteurs du tourisme sportif.
  • Collaborer avec les homologues des États-Unis pour améliorer les possibilités d’accueil en Amérique du Nord, ou avec d’autres pays aux vues similaires pour remédier aux déséquilibres et échanger des pratiques exemplaires.
  • Soutenir la création d’un réseau de communication ou d’un portail Web facilitant la communication et la mise en commun du savoir entre les représentants internationaux.
  • Élaborer une stratégie de développement des installations axée sur le maintien d’un petit nombre d’installations de calibre international au Canada.
  • Informer les membres des possibilités qui s’offrent à eux en tant que sympathisants d’une fédération internationale.
  • Recenser et exploiter tous les avantages offerts par l’approche canadienne (l’élaboration de politiques, la diversité, les normes de sécurité, etc.).
Stratégies de communication :
  • Axer la stratégie de communication sur l’image de marque du Canada en tant que pays digne d’accueillir des compétitions internationales.

Le risque et ses répercussions :

Un leadership organisationnel insuffisant peut entraîner une mauvaise gouvernance, l’insatisfaction des membres et l’incapacité à leur fournir des programmes de qualité.

Stratégies :
  • Mettre en place un processus formel de recrutement et de candidature au conseil d’administration, dirigé par un comité de gouvernance ou de nomination.
  • Rédiger des descriptions de poste détaillées pour tous les rôles d’administrateur et de dirigeant.
  • Créer et tenir à jour un manuel du conseil d’administration comprenant les tâches, les responsabilités, l’horaire des séances, la façon d’accéder aux documents, l’orientation stratégique, les documents et les règles de gouvernance, les lignes directrices en matière de conduite, les renseignements sur les assurances, etc.
  • Rédiger, pour les membres du conseil d’administration, des conventions/contrats qui traitent de la conduite attendue, des conflits d’intérêts, de la propriété intellectuelle et de la confidentialité.
  • Mettre au point un processus normalisé d’orientation des nouveaux membres du conseil d’administration.
  • Exiger que tous les administrateurs suivent le cours d’apprentissage en ligne Introduction à la gouvernance dans le cadre de leur intégration.
  • Faire appel à l’aide de professionnels pour le dépistage et le recrutement d’administrateurs.
  • Fixer des objectifs de rendement pour les membres du conseil d’administration et procéder à des évaluations.
  • Déterminer ce qui motive les membres du conseil d’administration (formation, culture d’équipe, reconnaissance) et utiliser cette information pour les fidéliser.
  • Dénicher les dirigeants compétents (ex. : dans le cadre de travaux de comités) et les préparer à de futures possibilités au sein du conseil d’administration (dépistage et préparation des candidats).
  • Créer des programmes de reconnaissance structurés pour les membres du conseil d’administration.
  • Créer et maintenir un plan de relève pour tous les membres du conseil d’administration.

Le risque et ses répercussions :

Les communications internes et externes sont inefficaces et conduisent à la désinformation, à la confusion et au doute général des membres quant à l’efficacité de l’ONS.

Stratégies :
  • Préparer un plan de communication complet et l’adapter aux différents intervenants, partenaires et médias.
  • Augmenter la fréquence des réunions de gestion.
  • Organiser au moins deux rencontres des entraîneurs nationaux par année afin de favoriser la communication et la mise en commun d’information.
  • Organiser au moins une retraite par année pour tout le personnel et en profiter pour trouver des solutions aux lacunes dans la communication.
  • Lancer une stratégie de médias sociaux et aller chercher l’expertise requise à l’externe.
  • Téléphoner régulièrement aux dirigeants des OPTS pour les tenir informés, assurer l’uniformité du message et prendre connaissance des problèmes.
  • Préparer rapidement les procès-verbaux de toutes les réunions (conseil d’administration, comités, etc.) et les publier sur votre site Web.
  • Réaliser régulièrement des enquêtes sur la satisfaction des membres au moyen d’outils en ligne comme Survey Monkey.
  • Fournir des documents d’orientation à tous les nouveaux membres bénévoles de comités.
  • Exploiter l’Intranet pour améliorer les communications internes.
  • Envisager de tenir plus régulièrement les réunions des comités et des conseils d’administration en ligne.
  • Publier régulièrement une infolettre, un bulletin d’information électronique, etc., à l’intention des membres.
  • Planifier les activités de communication en fonction des événements à venir (faire d’une pierre deux coups).
  • Maintenir une base de données centralisée des membres afin de faciliter l’envoi de messages ciblés à différents groupes.
  • Inclure les athlètes de haut niveau dans la stratégie de communication.
  • Offrir une formation sur les médias aux bénévoles, au personnel et aux athlètes qui en ont besoin.
  • Pour les événements impliquant plusieurs parties, conclure un accord multipartite de communication et établir des lignes directrices.
  • Partager les coûts de traduction avec les OPTS ou d’autres ONS.
  • Nommer un porte-parole au sein du conseil d’administration.
  • Communiquer clairement avec les parties prenantes afin que leurs attentes tiennent compte de votre mission.
  • Élaborer des programmes d’orientation pour tous les scénarios pertinents (avant les Jeux, embauche, pour les entraîneurs, etc.) Envisager les outils d’apprentissage en ligne.
  • Veiller à l’uniformité du message et de l’image de marque à tous les niveaux et sur toutes les plateformes.
  • Tirer parti des ressources mises à la disposition des athlètes par des tiers.
  • Faire référence aux valeurs organisationnelles dans tous les messages destinés aux membres et faire preuve de transparence en ce qui concerne les projets qui n’ont pas abouti et les solutions envisagées.
Stratégies de communication :
  • Communiquer continuellement avec les parties internes et externes en utilisant les canaux appropriés.
  • Mobiliser d’autres parties prenantes et partenaires afin qu’ils diffusent vos messages clés dans leurs propres réseaux.

Le risque et ses répercussions :

Le risque de mauvaise gouvernance au niveau du conseil d’administration.

Stratégies :
  • Créer un mécanisme formel pour la formation et l’évaluation des membres du conseil d’administration.
  • S’assurer que la structure des comités du conseil s’arrime au plan stratégique.
  • Adopter un procédé de recrutement et de sélection des membres du conseil d’administration fidèle à la vision, à la mission et aux valeurs de l’organisation.
  • Dresser une liste de personnes ayant les compétences et l’expertise requises pour devenir de bons administrateurs.
  • Procéder régulièrement à une analyse environnementale ou à une analyse FFPM (force/faiblesse/possibilité/menace) afin de détecter les risques et de planifier en conséquence.
  • Préparer un manuel de gouvernance où sont décrites les politiques et procédures en place et nommés les postes qui confèrent une autorité de direction.
  • Élaborer un plan de relève pour les administrateurs, le personnel d’encadrement et les principaux bénévoles.
  • Élaborer un plan de communication expliquant clairement le processus décisionnel du conseil d’administration.
  • Fonder la prise de décision sur les valeurs organisationnelles fondamentales (approche de la gestion par les valeurs).
  • Exiger que tous les administrateurs suivent le cours d’apprentissage en ligne Introduction à la gouvernance dans le cadre de leur intégration.

Le risque et ses répercussions :

Le fait de ne pas adopter ou exploiter pleinement un plan stratégique pertinent, ce qui entraîne un gaspillage de ressources et indique un manque de direction et une absence de responsabilité de la part de l’entreprise.

Stratégies :
  • Élaborer, pour le conseil d’administration et les membres, un plan de communication nommant clairement les buts et objectifs stratégiques, la mission, la vision et les valeurs de l’organisation.
  • Intégrer des éléments stratégiques prioritaires dans les plans opérationnels.
  • Utiliser le plan stratégique comme guide lors de l’évaluation de la faisabilité de projets.
  • Effectuer des analyses environnementales régulières pour détecter les risques et planifier en conséquence.
  • Appliquer l’approche de la gestion par les valeurs aux activités quotidiennes. Aborder les valeurs organisationnelles lors des discussions d’équipe et de la prise de décision.
  • Procéder à une évaluation annuelle de l’application du plan stratégique et de la réalisation des objectifs stratégiques.

Le risque et ses répercussions :

L’absence de procédures formelles pour la sélection des entraîneurs et des autres membres du personnel ainsi que le manque de clarté concernant la vérification des antécédents des bénévoles et du personnel aboutissent en un environnement peu sûr pour les activités de l’équipe nationale.

Stratégies :
  • Se doter de procédures formelles et informelles pour la sélection des entraîneurs et du personnel.
  • Élaborer un ensemble de politiques, de procédures et de normes de sécurité encadrant la supervision, l’hébergement et les déplacements lors des voyages d’équipe.
  • Limiter et définir clairement les responsabilités des entraîneurs personnels.
  • Mettre en place des procédures de sélection plus formelles pour les entraîneurs des équipes (dossier de candidature, entretien, etc.)
  • À l’instar de Bénévoles Canada (www.volunteer.ca), appliquer un mécanisme de filtrage en dix étapes, comprenant notamment une vérification des antécédents criminels, pour toutes les équipes nationales.
  • Créer et respecter des critères formels de sélection des bénévoles. Fournir des descriptions de tâches et aux bénévoles et leur expliquer les attentes.
  • Procéder à l’évaluation du personnel de l’équipe une fois par an et à l’issue des principaux déplacements.
  • Interroger les athlètes pour connaître leur satisfaction à l’égard du personnel de l’équipe et déceler les problèmes éventuels.
  • Faire un tour d’horizon des divisions, des clubs et des autres sports pour s’assurer que les candidats potentiels n’ont pas fait l’objet d’un signalement ailleurs.

Le risque et ses répercussions :

Risque que le modèle d’adhésion actuel ne favorise pas la croissance du sport et de ses athlètes ou qu’il ne réponde pas aux critères de financement.

Stratégies :
  • Sonder les membres sur les différentes structures et options d’adhésion possibles ou charger un comité de creuser la question.
  • Adapter le barème des droits d’adhésion aux besoins des membres.
  • Si le nombre peu élevé de membres met en péril le financement, créer une base de données nationale des membres ou un autre système de suivi.
  • S’assurer que les membres connaissent les conséquences d’une adhésion faible.
  • Faire connaître les avantages de l’adhésion, comme le soutien au club, l’accès aux entraîneurs, les assurances et la planification des événements.
  • Envisager diverses stratégies de recrutement.
  • Étudier les explications possibles de la baisse du nombre de membres. Au besoin, collaborer avec les OPTS ou les divisions régionales pour trouver des solutions.
  • Recenser les régions problématiques et élaborer une stratégie pour y stimuler la participation au sport.
  • Concevoir un programme de sensibilisation que les OPTS pourront utiliser pour attirer des membres.
  • Évaluer les autres modèles d’adhésion au sport et en dégager des pratiques exemplaires.

Le risque et ses répercussions :

Divers facteurs (démographiques, sociaux, économiques, psychologiques, etc.) entraînent une réduction de la taille et de la qualité du bassin de bénévoles, ce qui nuit au leadership organisationnel et à la prestation des programmes, et donc à l’expérience des athlètes.

Stratégies :
  • Voir le risque « Pénurie d’entraîneurs et d’officiels qualifiés » pour des solutions au manque de bénévoles.
  • Augmenter les possibilités de nominations internationales de haut niveau (pour attirer des bénévoles hautement qualifiés).
  • Améliorer les possibilités de perfectionnement professionnel pour les bénévoles.
  • Mettre en place un processus de nomination plus formel pour les comités et le conseil d’administration. Voir également le risque « Manque d’administrateurs qualifiés ».
  • Élaborer une stratégie pour retenir les anciens athlètes dans le sport en leur offrant un large éventail de rôles possibles.
  • Développer un programme de mentorat jumelant les nouveaux venus avec des membres expérimentés et compétents de l’organisation.
  • Utiliser la campagne #PasDarbitrePasDeMatch de Sport pur pour braquer les projecteurs sur l’importance des officiels.
  • Entreprendre des recherches sur les tendances dans le monde du bénévolat et leur incidence sur le sport.
  • Faire de la sensibilisation auprès de jeunes leaders de demain et les faire participer à des formations annuelles sur le leadership sportif.
  • Favoriser le recrutement de femmes et de membres d’autres groupes sous-représentés.
  • Déterminer comment tirer parti du nombre croissant de jeunes bénévoles, par exemple ceux qui doivent faire des heures de bénévolat pour l’école.
  • Créer un plan pour inciter les bénévoles à rester avec l’organisation à l’âge adulte.
  • Créer une base de données nationale des bénévoles en collaboration avec les OPTS et les divisions/clubs.
  • Offrir des mesures incitatives pour attirer des jeunes bénévoles qualifiés.
  • Avoir recours à des organismes de bénévolat (par exemple, Bénévoles Canada) pour se faire connaître et attirer de nouveaux bénévoles.

Le risque et ses répercussions :

Incapacité à répondre à la demande pour le sport étant donné une pénurie d'entraîneurs et/ou d'officiels qualifiés.

Stratégies :
  • Activer la campagne #PasDarbitrePasDeMatch dans les médias sociaux afin d’aider les clubs à attirer des officiels et à les conserver en poste.
  • Offrir le régime d’avantages sociaux national aux entraîneurs salariés.
  • Collaborer étroitement avec les provinces pour la formation et le perfectionnement des entraîneurs et des officiels.
  • Créer un module de formation pour entraîneurs débutants et le mettre en œuvre dans le cadre de programmes scolaires afin d’attirer de jeunes candidats.
  • Élaborer une stratégie pour améliorer la fidélisation des anciens athlètes et leur recrutement dans des fonctions d’entraîneur et d’officiel à la retraite.
  • Mettre en place un programme formel de mentorat jumelant les nouveaux entraîneurs avec des entraîneurs expérimentés.
  • Offrir de bons honoraires et des indemnités journalières suffisantes aux officiels.
  • Créer des programmes de récompenses et de reconnaissance Sport pur pour les entraîneurs et les officiels.
  • Offrir des salaires attrayants aux entraîneurs de niveau national.
  • Recruter un directeur technique directement responsable d’organiser la formation des entraîneurs et des officiels.
  • Mieux guider et assister les OPTS dans leurs efforts de formation des entraîneurs et des officiels.
  • Se prononcer fermement et publiquement en faveur du perfectionnement professionnel des entraîneurs et de l’excellence dans la profession.
  • Profiter des assemblées annuelles et des congrès pour offrir des formations aux entraîneurs et aux officiels.
  • Tirer parti des nouvelles technologies (ex. : les médias sociaux) pour offrir des formations aux entraîneurs et aux officiels.
  • Mettre en place un comité chargé d’élaborer une stratégie de recrutement, de fidélisation et d’encadrement des jeunes officiels.
  • Inciter les clubs à adopter des pratiques exemplaires favorisant la professionnalisation du rôle d’entraîneur.
  • Définir un parcours de carrière pour les entraîneurs professionnels.
  • Développer une stratégie pour que tous les entraîneurs des équipes nationales deviennent des professionnels salariés à plein temps.
Stratégies de communication :
  • Promouvoir les avantages associés aux postes d’entraîneur.

Le risque et ses répercussions :

Les données de l’organisation sont divulguées, piratées, perdues ou font l’objet d’une demande de rançon, ce qui entraîne une interruption des activités, un préjudice financier, une atteinte à la réputation et de potentiels litiges.

Stratégies :
  • Élaborer un plan de gestion de crise pour faire face à une cyberattaque ou à un scénario de rançongiciel.
  • Procéder à un examen annuel des processus de stockage numérique et papier (gestion externe du site Web et du système de stockage, pare-feu, utilisation du serveur, serrures et coffres-forts, protection par mot de passe, etc.)
  • Revoir les contrats avec les fournisseurs externes et aborder délibérément les problèmes rencontrés et leur réponse à ces problèmes.
  • Faire appel à des experts en cybersécurité pour un audit de la protection des données de l’organisation.
  • Examiner les polices d’assurance et s’assurer qu’elles couvrent la perte de propriété intellectuelle, la protection des données, ainsi que la cybersécurité.
  • Se mettre en relation avec d’autres ONS/OPTS/OSM afin de découvrir leurs expériences et leurs pratiques exemplaires.
  • Centraliser le stockage de la propriété intellectuelle et appliquer des mesures de sécurité adéquates pour minimiser les pertes causées le recours à diverses plates-formes d’infonuagique.

Le risque et ses répercussions :

Les risques de responsabilité liés à la tenue des manifestations.

Stratégies :
  • Fournir aux organisateurs un guide écrit contenant les normes à respecter. 
  • Utiliser un contrat d'accueil d'une manifestation (ONS-OPS-Comité organisateur) déterminant les engagements contractuels. Mettre en place un comité de gestion des risques et des assurances dirigé par un membre du personnel. 
  • Utilisation standardisée de formulaires de dérogation (ou d'exonération ou de renonciation). 
  • Développer des relations proactives et de collaboration avec l'assureur. 
  • Améliorer la clarté des rôles pour les organisateurs d'une manifestation - qui a juridiction sur tel ou tel aspect de la manifestation. 
  • Offrir la formation au personnel technique de l'OPS afin de l'aider à produire des manifestations bien organisées et sécuritaires.
  • Identifier clairement qui est autorisé à signer les effets de commerce tant pour la société hôtesse que pour l'ONS / OMS.
  • Examiner le programme national d'assurances (afin de couvrir tous les membres et les partenaires des manifestations sportives qui sont tenues).
  • Élaborer la politique de gestion budgétaire, le budget et les gabarits de rapport à être utilisés par la communauté hôtesse. Faire de l'utilisation de ces gabarits une condition pour la tenue de l'événement.
  • Négocier des audits de performance dans les secteurs critiques afin de maintenir les normes d'accueil de manifestations sportives.
  • Travailler de concert avec les OPS afin d'élaborer une entente d'accueil d'une manifestation et un modèle financier réaliste.
  • Créer un plan d'action pour faire face à un cas d'urgence.
  • Pour optimiser les assistances lors d'une manifestation, communiquer / promouvoir les succès passés.
  • Établir ce que sont les principaux éléments de l'héritage pour votre manifestation.
  • Élaborer un plan de communications qui précise clairement comment / avec qui / quand / quelle information doit être partagée.

Le risque et ses répercussions :

Un athlète (ou un participant au sport) est victime d’une forme d’abus, de harcèlement ou de maltraitance et subit un préjudice psychologique ou physique. De par sa nature, le sport comporte plusieurs risques liés à la sécurité : l’environnement compétitif, la pression pour gagner, la jeunesse des participants, la dynamique de pouvoir entre les entraîneurs et les athlètes, etc. De plus, les athlètes et les autres parties prenantes, y compris les organisations elles-mêmes, sont à risque de préjudice physique ou psychologique. (voir également la section « Risques pour la santé et la sécurité des participants » qui traite des risques généraux.)

Stratégies :
  • Élaborer un ensemble complet de politiques de sécurité dans le sport (Code de conduite et éthique, protection des athlètes, discipline et plaintes, discipline lors des événements, enquêtes, résolution des litiges, appels, gestion des risques liés aux déplacements, médias sociaux, filtrage et réciprocité) et le maintenir à jour.
  • Assurer la conformité opérationnelle au Code de conduite universel pour prévenir et contrer la maltraitance dans le sport (CCUMS)
  • Embaucher un coordonnateur ou un gestionnaire du sport sécuritaire responsable des pratiques de sécurité dans le sport, de leur suivi et de leur évaluation.
  • Migrer vers les mécanismes de sécurité du CRDSC et s’associer au Bureau du Commissaire à l’intégrité dans le sport (BCIS) pour avoir accès à ses services indépendants de gestion des plaintes et d’enquête en matière de sécurité sportive.
  • Fournir aux OPTS/clubs des politiques, du matériel pédagogique et des ressources en matière de sport sécuritaire.
  • Créer un protocole décrivant la marche à suivre en ce qui a trait aux communications et aux médias en cas de crise ou d’incident lié à la sécurité dans le sport.
  • Exiger que tous les entraîneurs et autres membres du personnel suivent le programme Respect et Sport.
  • Organiser des groupes de discussion ou des enquêtes pour déceler les signaux d’alarme potentiels.
  • Inclure un module sur l’éthique dans le PNCE.
  • Comparer les politiques et procédures de sécurité dans le sport avec celles des autres ONS.
  • Créer et tenir à jour une base de données nationale des violations aux règles de sécurité dans le sport afin d’empêcher les entraîneurs abusifs de rester dans le système sportif.
  • Organiser pour le personnel des simulations sur la manière de bien gérer les incidents majeurs liés à la sécurité dans le sport.
  • Accroître les connaissances du conseil d’administration sur les questions de sécurité dans le sport par le biais d’une orientation et de discussions délibérées (en faire un point régulier de l’ordre du jour).
  • Souscrire une couverture contre les abus auprès de l’assureur.

Le risque et ses répercussions :

De par sa nature, le sport comporte plusieurs risques : blessure catastrophique ou qui laisse des séquelles, âge des participants, dynamique de pouvoir entre entraîneurs et athlètes, problèmes d’image corporelle, mauvaise culture sportive, attitude des parents, longues heures d’entraînement, importance démesurée accordée à la performance au détriment de la sécurité, etc. De plus, les athlètes et les autres parties prenantes, y compris les organisations elles-mêmes, sont à risque de préjudice physique ou psychologique. Les abus, le harcèlement et la maltraitance sont abordés dans la section « Sécurité dans le sport ».

Stratégies :
  • Exiger que tous les entraîneurs suivent le programme Respect et Sport et demander aux administrateurs et à la direction de faire de même sur une base volontaire.
  • Offrir des programmes et du matériel sur l’éthique de l’entraînement aux membres.
  • Inclure un module sur l’éthique dans le PNCE.
  • Se doter de politiques rigoureuses pour l’encadrement des problèmes d’éthique et de discipline.
  • Fixer des exigences de certification minimales pour les entraîneurs.
  • Fournir des politiques, du matériel éducatif et d’autres ressources sur la gestion des risques aux OPTS et aux clubs.
  • Créer un protocole décrivant la marche à suivre en ce qui a trait aux communications et aux médias en cas d’incident ou de crise.
  • Fournir aux clubs et organisateurs d’événements les protocoles médicaux et lignes directrices connexes dont ils ont besoin.
  • Élaborer un Code de conduite des entraîneurs et l’appliquer.
  • Signer des ententes avec les groupes de prestation définissant clairement leurs responsabilités et la part des risques qui leur appartient.
  • Explorer des pratiques exemplaires de divers domaines (sport, loisir éducation, santé, etc.).
  • Mettre sur pied un comité de la sécurité chargé de l’inspection annuelle des centres d’entraînement.
  • Passer en revue les polices d’assurance pour s’assurer que la couverture est complète.
  • Veiller à ce que tous les membres du personnel du site soient formés en secourisme.
  • Exiger que tous les athlètes de haut niveau subissent un bilan de santé annuel.
  • Veiller à ce que tous les membres du personnel et les bénévoles suivent les formations requises (ex. : santé et sécurité au travail, violence au travail).
  • Offrir une formation sur la prise de décisions éthiques.
  • Utiliser la marque Sport pur délibérément.
  • Vérifier régulièrement si tous les documents pertinents sont à jour (ex. : politiques et procédures disciplinaires, procédure de signalement, ententes avec les entraîneurs et les athlètes, codes de conduites).
  • Comparer les politiques et procédures disciplinaires avec celles des autres ONS.
  • Tirer parti des ressources de l’Association canadienne des entraîneurs.
  • Mettre en place des stratégies de communication et d’éducation en matière de sécurité. Voir la section « Absence de procédures et de normes de sécurité ».
  • Fournir aux athlètes des renseignements sur l’équilibre de vie, la nutrition, les méfaits du dopage, etc.
  • Éduquer les athlètes et les entraîneurs sur la prévention des blessures.
  • Se positionner à l’avant-garde de la recherche et des mesures de prévention des blessures prédominantes dans le sport.

Le risque et ses répercussions :

Roulement du personnel et des dirigeants clés, y compris le départ de la cohorte actuelle de dirigeants et d’entraîneurs compétents. L’organisation risque de perdre des connaissances essentielles, d’interrompre la continuité de ses activités, d’être confrontée à la duplication des efforts et à d’autres inefficacités, de perdre son orientation stratégique et de voir ses relations endommagées.

Stratégies :
  • Élaborer un plan de relève et/ou un plan d’interruption des activités en cas de perte ou d’incapacité de membres clés du personnel ou de la direction.
  • Cibler des athlètes sur le point de prendre leur retraite du sport et leur présenter les possibilités de rester impliqués dans un autre rôle (préparer la relève).
  • Évaluer régulièrement les régimes de rémunération afin de rester concurrentiel en tant qu’employeur.
  • Rédiger des descriptions de poste claires pour tous les rôles et les mettre à jour annuellement.
  • Offrir la possibilité de faire du travail hybride selon un horaire flexible.
  • Offrir du perfectionnement et des formations afin d’améliorer la croissance personnelle et la satisfaction professionnelle du personnel et des administrateurs.
  • Lors du recrutement, privilégier les candidats compatibles avec la culture de l’organisation.
  • Favoriser la diversité lors du recrutement.
  • Offrir un programme d’orientation détaillé aux nouveaux membres du personnel et du conseil d’administration.
  • Commander une analyse indépendante des ressources humaines afin d’en optimiser la structure et le fonctionnement.
  • Arrimer les stratégies de recrutement et d’évaluation du personnel aux valeurs organisationnelles.
  • Offrir un environnement de travail positif.
  • Mener des entretiens de départ structurés et bien planifiés afin de relever tout problème non résolu et d’améliorer les conditions d’emploi.
  • Créer un programme de reconnaissance servant à célébrer les bénévoles et membres du personnel clés.
  • Créer un mécanisme de transfert des connaissances servant à préserver le capital informationnel et mettre en place des équipes chargées de son application auprès du conseil d’administration et du personnel.
  • Informer les athlètes des rôles de leadership qui s’offrent à eux après leur carrière sportive.
  • Explorer toutes les modalités de travail modernes, comme le partage d’emploi, les horaires flexibles et le télétravail.
  • Répertorier les personnes qui ont les compétences requises pour apporter une aide à court terme ou encadrer les recrues en cas de départ d’un membre clé du personnel.
  • Déterminer ce qui motive le personnel (argent, avantages, formation, culture d’équipe, reconnaissance) et utiliser cette information pour les fidéliser.
  • Élaborer une matrice des compétences afin de définir l’ensemble des compétences souhaitées au sein du conseil d’administration.