Centre canadien pour l'éthique dans le sport

The risk:

Le risque que les services dispensés aux parties prenantes ne soient pas à la hauteur.

Solutions:

• Réduire la taille des biens livrables sur la base de la capacité actuelle de livrer la marchandise.
• Être certain d'ajuster le budget aux biens livrables.
• Clarifier les attentes des parties prenantes en communiquant des normes claires de prestation de services.
• Effectuer une consultation ou animation auprès des parties prenantes au moyen de sondages ou d'entrevues afin d'augmenter la compréhension et les résultats partagés.

Le risque :

Risque de ne pas développer une image de marque forte qui rehausserait le profil du sport au Canada (par exemple, relations avec des groupes d'intérêt commun, alignement de la marque, message, etc.).

Solutions :

• Aligner résolument les manifestations sportives et les communications avec des groupes d'intérêt commun.  
• Inviter des groupes d'intérêt commun à faire partie de comités ou de conseils d'administration. 
• Envisager la possibilité de collaborer avec d'autres partenaires du domaine du sport, des loisirs, de l'éducation ou de la santé ayant des objectifs / problèmes similaires. 
• Entreprendre un processus d'élaboration d'une stratégie d'image de marque (avec un plan de communications) afin de mieux s'aligner avec des partenaires. 
• Maximiser le DLTA dans la stratégie d'image de marque. 
• Créer un logo commun pour les ONS, les OPS et les communautés hôtesses.  
• S'assurer que l'image de marque est véhiculée adéquatement auprès des différents publics.
• Utiliser le profil international (s'il est fort) afin de développer l'image de marque au niveau national.
• Développer la sensibilisation en s'associant à un « visage du sport » facilement reconnaissable.
• Élaborer un document de directives relatives à l'image de marque.
• Maximiser les aspects uniques du sport.

Le risque :

Le risque d’une structure de gouvernance faible au niveau du conseil d’administration.

Solutions :

• Mettre sur pied un processus formalisé de formation et d'évaluation des membres du conseil d'administration.
• Réviser la structure des comités relevant du conseil d'administration pour s'assurer de leur alignement au plan stratégique.
• Identifier un processus de sélection des membres du conseil d'adminsitration qui reflète la vision, la mission et les valeurs de l'organisation.
• Identifier les leaders possibles ayant les compétences et l'expertise visées à titre de membres du conseil d'administration.
• Entreprendre régulièrement un examen de l’environnement ou une analyse FFMP (Forces/Faiblesses/Menaces/Possibilités) afin d’observer la situation et de planifier en vue de prévenir les risques.
• Élaborer un manuel de gouvernance qui décrit les politiques et les procédures en place, ainsi que les descriptions de poste pertinentes comportant une autorité exécutive.
• Élaborer un plan de relève pour le conseil d'administration, le personnel de direction et les principaux bénévoles.
• Élaborer un plan de communications afin de montrer clairement comment le conseil d'administration prend les décisions.
• Utiliser les principales valeurs organisationnelles pour rehausser le processus de prise de décision (approche Gestion par les valeurs)

Le risque :

Que les communications internes et externes soient inefficaces et n'appuient pas l'efficacité de l'ONS.

Solutions :

• Tenir une retraite du personnel au complet une fois par année (au moins). 
• Accroître la fréquence des réunions du personnel de gestion. 
• Faire en sorte que tous les entraîneurs nationaux se rencontrent face à face deux fois par année afin d'améliorer la communication et le partage d'information. 
• Élaborer un plan de communications. - Si nécessaire, l'adapter aux différents intervenants / partenaires et aux divers médias. 
• Approfondir une stratégie de médias sociaux - Recourir à une expertise externe. 
• Effectuer des appels téléphoniques régulièrement avec les dirigeants des OPS pour les tenir à jour. 
• Rédiger les procès-verbaux de toutes les réunions (par exemple, conseil, comités) rapidement et les afficher sur le site Web.  
• Effectuer des sondages sur la satisfaction des membres sur une base régulière à l'aide d'une technologie comme Survey Monkey. 
• Fournir des documents d'orientation à tous les nouveaux bénévoles des comités. 
• Utiliser le site Web Intranet pour améliorer les communications internes. 
• Envisager la possibilité de traiter toutes les affaires des comités et du Conseil d'administration plus régulièrement sur Skype. 
• Émettre régulièrement des communiqués à l'intention des membres − bulletin électronique ou courriels en rafale. 
• Planifier les communications autour des prochaines manifestations devant avoir lieu.
• Centraliser la base de données des membres en vue de rendre les messages cohérents par rapport aux clientèles visées.
• Inclure des athlètes bien en vue dans la stratégie de communications.
• Fournir une formation aux médias à l'intention de bénévoles / membres du personnel / athlètes concernés.
• Pour les événements impliquant de multiples parties, élaborer une entente multipartite (avec directives) sur le protocole de communications.
• Partager les coûts avec les OPS ou autre ONS pour les services de traduction.
• Déterminer un porte-parole pour le conseil d'administration.

Le risque :

Qu'une plainte, un scandale, un litige, une controverse ou un autre incident entre ou parmi les membres ne soit pas pris en charge de façon efficace et dégénère en crise.

Solutions :

• Mettre en place un solide cadre de politiques afin de prendre en charge la résolution de conflits (code de conduite, politique disciplinaire, politique d'appel, gestion des conflits indépendante et professionnelle). 
• Posséder un plan de communications en cas de crise. 
• Posséder un accès prêt à des conseillers externes (questions juridiques, harcèlement, gestion du risque). 
• Clarifier les problèmes de juridiction (national, provincial, club, manifestation) pour s'assurer que les questions de juridiction et d'autorité sont claires. 
• Établir de bonnes relations avec les médias dans les deux langues officielles.
• Avoir une stratégie en place pour faire face aux problèmes et affecter un porte-parole bien entraîné. 
• Fournir aux entraîneurs et aux autres membres du personnel important une formation sur la résolution de conflits et comment traiter avec les médias.
• Rendre obligatoire que les entraîneurs natioinaux soient membre d'Entraîneurs du Canada (les liant ainsi à un code d'éthique national et à un mécanisme disciplinaire).
• Publier un manuel d'équipe complet contenant toutes les politiques et l'information pertinentes pour les athlètes et les entraîneurs.
• Préparer un cahier d'information pour chaque manifestation majeure et chaque équipe majeure. 
• Établir des mandats clairs et des descriptions de tâche précises pour les chefs d'équipe. 
• Assurer des communications internes adéquates avec les athlètes. 
• Déterminer et clarifier le rôle du capitaine d'équipe (athlète) et fournir une formation et un entraînement plus approfondis pour ce rôle. 
• Offrir de la formation sur les médias aux athlètes, aux entraîneurs, aux administrateurs, au personnel d'équipe. 
• Communiquer avec les fournisseurs d'assurances pour s'assurer qu'une couverture appropriée existe pour ces types de risques.
• Se déclarer organisation Sport pur afin de promouvoir une image positive.
• Effectuer une évaluation, avec l'équipe de direction ou les gestionnaires supérieurs, à la suite de tout incident et documenter les connaissances apprises et ajuster les politiques au besoin.

Le risque :

Ne pas être en mesure de déterminer ou de décider quels projets ou programmes prioriser et lesquels rejeter ou abandonner.

Solutions :

• Faire appel à du personnel à temps partiel ou temporaire ou à des contractuels lorsque approprié.
• Explorer des possibilités de partenariat avec des OPTS pour compléter des projets.
• Investir uniquement dans des programmes qui contribuent à l’avancement de la mission et de la vision de l’organisation.
• Réviser le plan stratégique de manière à concilier quelles.

Le risque :

Ne pas être en mesure de déterminer ou de décider quels projets ou programmes prioriser et lesquels rejeter ou abandonner.

Solutions :

• Faire appel à du personnel à temps partiel ou temporaire ou à des contractuels lorsque approprié.
• Explorer des possibilités de partenariat avec des OPTS pour compléter des projets.
• Investir uniquement dans des programmes qui contribuent à l’avancement de la mission et de la vision de l’organisation.
• Réviser le plan stratégique de manière à concilier quelles.

Le risque :

Que le sport manque de haute visibilité et d'une solide réputation au sein de la communauté internationale, ce qui freine les invitations à des compétitions, les possibilités d'accueil de manifestations, le financement international et l'influence sur la prise de décision.

Solutions :

• Entreprendre une planification délibérée de la succession aux postes internationaux. 
• Cibler et développer des dirigeants en émergence et les appuyer dans leurs aspirations au leadership. 
• Financer pleinement tous les délégués internationaux et instituer des exigences de reddition de comptes en échange du financement. 
• Poursuivre l'élaboration d'une stratégie d'accueil de manifestations, en collaboration avec les intérêts du tourisme sportif. Collaborer avec l'organisme équivalent des États-Unis afin d'améliorer les possibilités d'accueil de manifestations en Amérique du Nord. 
• Soutenir les représentants internationaux dans la création d'un réseau de communications / portail de site Web afin d'améliorer les communications et le partage d'information entre eux. 
• Stratégie de développement des installations – se concentrer sur le soutien d'un petit nombre d'installations de la plus haute qualité au Canada, afin d'aider aux efforts en vue d'accueillir des manifestations.
• Informer les membres sur les possibilités qui se présentent en guise d'appui à une fédération internationale.

Le risque :

Risque que le sport ne soit pas inclus dans les jeux majeurs en raison d'un manque d'influence / de connaissance des critères de sélection, de capacité à développer le sport et à accroître la participation.

Solutions :

• Former les membres sur les critères de sélection pour les jeux majeurs.
• Effectuer des changements aux plans stratégiques qui s'alignent avec les critères de sélection de niveau provincial.
• Rechercher des possibilités diversifiées de financement, de partenariat et de collaboration.
• Travailler en collaboration avec les membres à bâtir des outils et des activités de développement.
• Former des comités pour planifier et évaluer le cheminement vers la haute performance, en se basant sur l’expérience passée.
• Viser à développer les talents de haute performance à l’extérieur des bassins traditionnels de talents.
• Fournir aux entraîneurs des possibilités de développement et de mentorat.

Le risque :

Faire défaut d’utilliser la planification stratégique à son plein avantage

Solutions :

• Élaborer un plan de communications tant pour le conseil d’administration que pour les membres.
• Intégrer des éléments stratégiques prioritaires au plan de fonctionnement.
• Utiliser le plan stratégique comme un guide au moment d’évaluer la faisabilité de nouveaux projets.
• Entreprendre régulièrement un examen de l’environnement afin d’observer la situation et de planifier en vue de prévenir les risques.

Le risque :

Faire défaut d’utilliser la planification stratégique à son plein avantage

Solutions :

• Élaborer un plan de communications tant pour le conseil d’administration que pour les membres.
• Intégrer des éléments stratégiques prioritaires au plan de fonctionnement.
• Utiliser le plan stratégique comme un guide au moment d’évaluer la faisabilité de nouveaux projets.
• Entreprendre régulièrement un examen de l’environnement afin d’observer la situation et de planifier en vue de prévenir les risques.

Le risque :

L'absence de procédures formelles pour la sélection des entraîneurs et autres membres du personnel d'équipe et le manque de clarté concernant le filtrage des bénévoles aboutissent à des environnements non sécuritaire pour les activités des équipes nationales.

Solutions :

• L'ONS possède des procédures tant formelles qu'informelles pour la sélection des entraîneurs et autres membres du personnel.
• Posséder des politiques strictes en matière de déplacement, d'hébergement et de supervision des équipes.
• Les entraîneurs personnels sont restreints à des responsabilités très étroites.
• Instituer des procédures de sélection plus formelles pour le choix des entraîneurs pour les équipes, impliquant le dépôt de candidature, le dossier de présentation et l'entrevue.
• Mettre en oeuvre les dix étapes de filtrage sécuritaire avec toutes les équipes nationales, incluant les vérifications policières et l’utilisation d’une approche par phases. À voir chez Bénévoles Canada : www.benevoles.ca.
• Formuler et appliquer des critères formels de sélection des bénévoles. Fournir des descriptions de tâches des bénévoles ainsi que les attentes à leurs égards.

Le risque :

Les procédures opérationnelles ne sont pas complètement élaborées, cohérentes ou encore ne correspondent pas aux exigences juridiques minimales.

Solutions :

• Établir un calendrier de révision de tous les processus internes.
• Mettre sur pied un groupe de travail avec l'aide d'un consultant externe.
• Élaborer à l'intention du personnel un manuel de procédures opérationnelles standardisées (POS).
• Élaborer un protocole et une politique en matière de gestion de la propriété intellectuelle.
• Intégrer les normes d'Imagine Canada.
• Effectuer une analyse de risque au moment de déroger des activités ou procédures normales. 
• Utiliser les valeurs organisationnelles au moment de prendre des décisions.
• Établir des descriptions de poste et un organigramme clairs pour accroître la confiance.
• S'assurer que toute l'information organisationnelle est en sécurité et qu'une sauvegarde est effectuée régulièrement.
• Tenir régulièrement des réunions avec tout le personnel  pour faire part des mises à jour et répondre aux questions.
• Avoir accès aux mots de passe pour le cas où un accès d'urgence serait nécessaire.
• Mettre sur pied un comité pour identifier les possibilités.
• Identifier les écarts en examinant ce qui se fait actuellement à travers la lunette du sport pour le développement.

Le risque :

Que le sport manque d'équilibre et de profondeur dans l'ensemble du pays. Un petit nombre de clubs dominent en termes de performance et les OPS font preuve de niveaux très variables en termes de capacité à développer le sport.

Solutions :

• Conclure des protocoles d'entente avec les OPS dans le but d'identifier des rôles et des responsabilités spécifiques en matière de développement du sport. Ceux-ci peuvent être sur mesure sur la base de la capacité de l'OPS.
• Offrir au club des gratifications – mise de fonds initiale, subventions de développement, appariement de subventions, prix, reconnaissance.
• Cibler des clubs spécifiques pour un soutien accru (financier, administratif, leadership).
• Envisager d'organiser les services et les ressources humaines de l'ONS par région afin de maximiser le leadership, la capacité et le soutien pour les OPS et les clubs (cela pourrait être particulièrement bénéfique pour le Canada de l'Atlantique).
• Posséder un solide leadership technique au bureau national et s'engager à partager l'information et à soutenir les efforts des OPS dans le domaine technique.
• Élaborer un programme de type certification pour les gestionnaires de club, comme partie intégrante d'une programme de type Club Excellence afin de rehausser la capacité du club.
• Inclure un module de gestion de club dans le Programme national de certification des entraîneurs.
• Aligner les épreuves de championnat en fonction des principes du DLTA.
• Varier les lieux des championnats majeurs afin d'améliorer leur accessibilité et d'accroître leur visibilité.
• Utiliser les médias sociaux pour stimuler l'enthousiasme autour du sport ou d'une manifestation sportive.
• Réorganiser les OPS en associations régionales afin de mettre en commun les ressources et offrir un meilleur entraînement à tous les athlètes partout au pays.
• Tenir des réunions régulières avec les d.g. des OPS.
• Envisager de simplifier le DLTA en mettant l'accent sur l'utilisateur final.

Le risque :

Risque que tous ceux qui veulent participer à une activité sportive ne se sentent pas en sécurité ou bienvenus. 

Solutions :

• Élaborer et mettre en application des politiques d’inclusion pour les sexes (i.e., des filles dans des équipes de garçons), transgenre et LGBQ2.
• Établir des relations avec l’ACAFS pour vérifier quelles ressources pourraient être utilisées afin de former les entraîneurs et les athlètes sur cet enjeu.
• Examiner la possibilité d’une campagne de sensibilisation auprès des entraîneurs sur le pouvoir des mots et d’une conduite acceptable.
• Mettre en place un code de conduite efficace et la capacité de mettre en place des mesures disciplinaires de façon professionnelle.
• Affirmer clairement que l’organisation ne fait pas de discrimination et est ouverte à la diversité.
• Explorer les possibilités de soutien financier pour les athlètes aux prises avec des difficultés financières.

Le risque :

Risque que tous ceux qui veulent participer à une activité sportive ne se sentent pas en sécurité ou bienvenus. 

Solutions :

• Élaborer et mettre en application des politiques d’inclusion pour les sexes (i.e., des filles dans des équipes de garçons), transgenre et LGBQ2.
• Établir des relations avec l’ACAFS pour vérifier quelles ressources pourraient être utilisées afin de former les entraîneurs et les athlètes sur cet enjeu.
• Examiner la possibilité d’une campagne de sensibilisation auprès des entraîneurs sur le pouvoir des mots et d’une conduite acceptable.
• Mettre en place un code de conduite efficace et la capacité de mettre en place des mesures disciplinaires de façon professionnelle.
• Affirmer clairement que l’organisation ne fait pas de discrimination et est ouverte à la diversité.
• Explorer les possibilités de soutien financier pour les athlètes aux prises avec des difficultés financières.

Le risque :

Risque que tous ceux qui veulent participer à une activité sportive ne se sentent pas en sécurité ou bienvenus. 

Solutions :

• Élaborer et mettre en application des politiques d’inclusion pour les sexes (i.e., des filles dans des équipes de garçons), transgenre et LGBQ2.
• Établir des relations avec l’ACAFS pour vérifier quelles ressources pourraient être utilisées afin de former les entraîneurs et les athlètes sur cet enjeu.
• Examiner la possibilité d’une campagne de sensibilisation auprès des entraîneurs sur le pouvoir des mots et d’une conduite acceptable.
• Mettre en place un code de conduite efficace et la capacité de mettre en place des mesures disciplinaires de façon professionnelle.
• Affirmer clairement que l’organisation ne fait pas de discrimination et est ouverte à la diversité.
• Explorer les possibilités de soutien financier pour les athlètes aux prises avec des difficultés financières.

Le risque :

Risque que le modèle actuel d’adhésion des membres ne soit pas approprié.

Solutions :

• Uiliser un comité ou sonder l'opinion des membres actuels sur différentes structures et options d'effectifs.
• Pour ceux qui ont des frais de cotisation, élaborer une formule qui s'adapte aux besoins des membres.
• Là où un nombre réduit de membres constitue une menace pour le financement, envisager une base de données nationale ou un autre système de suivi des membres.
• Communiquer aux membres les conséquences d’un nombre réduit de membres.
• Fournir de la formation sur les avantages de l’inscription, tels que le soutien du club, l’accès à un entraîneur, les assurances et la planification d’événements.
• Envisager des stratégies de recrutement.
• Explorer les explications possibles du déclin du nombre de membres. Pourrait nécessiter de travailler avec les OPTS ou les régions pour trouver des solutions.
• Identifier les régions problématiques et élaborer une stratégie pour stimuler la participation au sport.
• Élaborer un programme d’animation que les OPTS peuvent utiliser pour attirer des membres.