Centre canadien pour l'éthique dans le sport

The risk:

Le risque que les services dispensés aux parties prenantes ne soient pas à la hauteur.

Solutions:

• Réduire la taille des biens livrables sur la base de la capacité actuelle de livrer la marchandise.
• Être certain d'ajuster le budget aux biens livrables.
• Clarifier les attentes des parties prenantes en communiquant des normes claires de prestation de services.
• Effectuer une consultation ou animation auprès des parties prenantes au moyen de sondages ou d'entrevues afin d'augmenter la compréhension et les résultats partagés.

Le risque :

Risque de ne pas développer une image de marque forte qui rehausserait le profil du sport au Canada (par exemple, relations avec des groupes d'intérêt commun, alignement de la marque, message, etc.).

Solutions :

• Aligner résolument les manifestations sportives et les communications avec des groupes d'intérêt commun.  
• Inviter des groupes d'intérêt commun à faire partie de comités ou de conseils d'administration. 
• Envisager la possibilité de collaborer avec d'autres partenaires du domaine du sport, des loisirs, de l'éducation ou de la santé ayant des objectifs / problèmes similaires. 
• Entreprendre un processus d'élaboration d'une stratégie d'image de marque (avec un plan de communications) afin de mieux s'aligner avec des partenaires. 
• Maximiser le DLTA dans la stratégie d'image de marque. 
• Créer un logo commun pour les ONS, les OPS et les communautés hôtesses.  
• S'assurer que l'image de marque est véhiculée adéquatement auprès des différents publics.
• Utiliser le profil international (s'il est fort) afin de développer l'image de marque au niveau national.
• Développer la sensibilisation en s'associant à un « visage du sport » facilement reconnaissable.
• Élaborer un document de directives relatives à l'image de marque.
• Maximiser les aspects uniques du sport.

Le risque :

Le risque d’une structure de gouvernance faible au niveau du conseil d’administration.

Solutions :

• Mettre sur pied un processus formalisé de formation et d'évaluation des membres du conseil d'administration.
• Réviser la structure des comités relevant du conseil d'administration pour s'assurer de leur alignement au plan stratégique.
• Identifier un processus de sélection des membres du conseil d'adminsitration qui reflète la vision, la mission et les valeurs de l'organisation.
• Identifier les leaders possibles ayant les compétences et l'expertise visées à titre de membres du conseil d'administration.
• Entreprendre régulièrement un examen de l’environnement ou une analyse FFMP (Forces/Faiblesses/Menaces/Possibilités) afin d’observer la situation et de planifier en vue de prévenir les risques.
• Élaborer un manuel de gouvernance qui décrit les politiques et les procédures en place, ainsi que les descriptions de poste pertinentes comportant une autorité exécutive.
• Élaborer un plan de relève pour le conseil d'administration, le personnel de direction et les principaux bénévoles.
• Élaborer un plan de communications afin de montrer clairement comment le conseil d'administration prend les décisions.
• Utiliser les principales valeurs organisationnelles pour rehausser le processus de prise de décision (approche Gestion par les valeurs)

Le risque :

L’organisation n’est pas structurée de manière à optimiser l’utilisation des ressources et les services aux intervenants.

Solutions :

• Réviser et mettre à jour régulièrement les politiques et les procédures. 
• Former des comités de membres du personnel ou du conseil d’administration, ou des sous-comités, afin de fournir des orientations et rechercher des recommandations sur la structure actuelle.
• Publier les politiques actuelles afin de s’assurer que les intervenants y aient accès.
• Obtenir de l’expertise (e.g. juridique) pour s’assurer que les politiques mises à jour soient harmonisées.
• Considérer l’adhésion au programme Club Excellence (www.clubexcellence.com) pour améliorer les activités du club et la formation du personnel.
• Déterminer un ensemble de valeurs et de principes directifs pour la corporation.
• Examiner les actions de la fédération internationale en matière de réussites et de difficultés.
• S’assurer que les opinions et les préoccupations des athlètes sont prises en considération lors de la prise de décision et la planification stratégique.

Le risque :

Ne pas être en mesure de déterminer ou de décider quels projets ou programmes prioriser et lesquels rejeter ou abandonner.

Solutions :

• Faire appel à du personnel à temps partiel ou temporaire ou à des contractuels lorsque approprié.
• Explorer des possibilités de partenariat avec des OPTS pour compléter des projets.
• Investir uniquement dans des programmes qui contribuent à l’avancement de la mission et de la vision de l’organisation.
• Réviser le plan stratégique de manière à concilier quelles.

Le risque :

Une harmonisation déficiente du système a entraîné une planification incohérente et la confusion des rôles et des responsabilités de l'ONS par rapport à l'OPS dans le système d'administration du sport.

Solutions :

• Élaborer des protocoles d'entente sur mesure avec les OPTS.
• Encourager tous les OPTS à harmoniser leurs plans stratégiques avec les piliers de la Politique canadienne du sport.
• Convoquer des réunions de l'ONS avec les OPTS afin de mieux coordonner les efforts de planification.
• S'assurer que les mandats sont clairs pour tous les comités.
• Étudier les pratiques d'excellence des autres ONS afin de déterminer ce que fonctionne le mieux en vue d'harmoniser la planification.
• Collaborer avec les OPTS sur des points qui peuvent ou non les affecter.
• Élaborer un plan de communications en cas de problème spécifique.
• Durant les périodes de changement, fixer des repères réalistes avec des échéances clairement communiquées.
• Pour des changements plus importants qui affectent tous les membres, former de petits comités impliquant les OPTS afin d'obtenir l'adhésion et d'aider à régler les problèmes de transition.
• Tenir des rencontres régulières avec les d.g. des OPTS.
• Offrir aux OPTS un atelier sur la gestion des politiques qui favorise l’alignement avec les politiques de l’ONS.
• Inclure les OPTS dans l’élaboration du plan stratégique de l’ONS comme un moyen de développer un sentiment d’appartenance et de participation des OPTS.
• Définir clairement les rôles de l’ONS, de l’OPTS et des autres organisations sportives afin d’éviter le dédoublement des efforts et des conflits de juridiction.

Le risque :

Que le sport manque de haute visibilité et d'une solide réputation au sein de la communauté internationale, ce qui freine les invitations à des compétitions, les possibilités d'accueil de manifestations, le financement international et l'influence sur la prise de décision.

Solutions :

• Entreprendre une planification délibérée de la succession aux postes internationaux. 
• Cibler et développer des dirigeants en émergence et les appuyer dans leurs aspirations au leadership. 
• Financer pleinement tous les délégués internationaux et instituer des exigences de reddition de comptes en échange du financement. 
• Poursuivre l'élaboration d'une stratégie d'accueil de manifestations, en collaboration avec les intérêts du tourisme sportif. Collaborer avec l'organisme équivalent des États-Unis afin d'améliorer les possibilités d'accueil de manifestations en Amérique du Nord. 
• Soutenir les représentants internationaux dans la création d'un réseau de communications / portail de site Web afin d'améliorer les communications et le partage d'information entre eux. 
• Stratégie de développement des installations – se concentrer sur le soutien d'un petit nombre d'installations de la plus haute qualité au Canada, afin d'aider aux efforts en vue d'accueillir des manifestations.
• Informer les membres sur les possibilités qui se présentent en guise d'appui à une fédération internationale.

Le risque :

Manque de volonté et manque de capacité au niveau des filiales et des clubs à implanter avec succès le DLTA.

Solutions :

• Créer un groupe de travail sur le DLTA (représentatif des régions) et affecter des ressources adéquates pour soutenir son travail.
• Entreprendre une « tournée » partout au pays pour faire connaître le DLTA.
• Élaborer le matériel de formation au DLTA à l'intention des athlètes, des entraîneurs et des parents.
• Entreprendre une révision de la structure de compétitions en utilisant les valeurs de l'ONS afin d'améliorer son harmonisation avec les principes du DLTA.
• Utiliser le site Web de l'ONS pour mieux épauler les filiales en ce qui concerne l'information sur le DLTA.
• Affecter du personnel de l'ONS à travailler avec les régions sur l'implantation du DLTA.
• Utiliser les AGA pour permettre aux filiales de mettre en commun des pratiques d'excellence sur le développement du DLTA.
• Miser sur les valeurs organisationnelles pour améliorer la prise en charge et la mise en œuvre de l'implantation du DLTA.
• Envisager de réviser la structure organisationnelle pour l'aligner avec le DLTA (par exemple, affecter des ressources humaines aux différents stades).
• Aligner les dossiers confiés aux administrateurs et la structure des comités avec le DLTA.
• S’assurer qu’un programme est en place pour les athlètes en transition des stades 5 – S’entraîner à la compétition – et 6 – S’entraîner à gagner – vers le stade 7 – Actif pour la vie, incluant la santé, la carrière et la planification du changement de style de vie.
• Élaborer des ententes de transfert de talents entre les sports paralympiques et leurs équivalents olympiques.
• Instituer une procédure de suivi sur les pistes d’identification de talents.

Le risque :

Risque de ne pas poursuivre la collaboration et le partenariat avec les universités pour mieux rehausser le système d'administration du sport.

Solutions :

• Travailler étroitement et de façon très positive avec les quatre ou cinq meilleurs programmes universitaires du pays et identifier le deuxième niveau de programmes à des fins de mentorat.
• Offrir des subventions ou un autre soutien financier aux athlètes qui choisissent de demeurer au Canada.
• Élaborer une stratégie formelle pour mieux s'harmoniser avec les universités (il y en a une cinquantaine) et les collèges communautaires (il y en a plus de 120).
• Offrir du matériel éducatif et des ressources aux athlètes pour qu'ils soient pleinement informés à propos de leurs choix de programmes d'études.
• Stratégie pour soutenir la recherche en milieu universitaire et les programmes d'excellence (centres universitaires d'excellence harmonisés avec les centres de haute performance).
• Établir des liens avec les établissements scolaires des États-Unis qui viennent chercher nos meilleurs athlètes.
• Recruter des DG et des présidents de niveau provincial au sein du conseil afin d'améliorer les relations avec les universités canadiennes.
• Assurer une relation de collaboration appropriée avec SIC et l'ACSC.

Le risque :

Risque de ne pas avoir suffisamment de personnel professionnel qualifié (par exemple, entraîneurs, personnel médical, directeurs de rencontre, classificateurs, administrateurs) pour soutenir l'excellence en performance des athlètes/équipes.

Solutions :

• Encourager les pratiques d'excellence au sein des clubs afin de promouvoir la professionnalisation de la fonction d'entraîneur. 
• Payer à tous les membres du personnel une rétribution raisonnable pour leurs services. 
• Organiser un congrès technique annuel qui offre des possibilités de développement professionnel pour les entraîneurs, le personnel médical, les classificateurs et autres membres du personnel technique. 
• Élaborer des descriptions de tâche détaillées pour tout le personnel d'équipe. 
• Exiger de tous les entraîneurs des équipes nationales d'être membres d'Entraîneurs du Canada. 
• Entreprendre de planifier la relève pour les directeurs de rencontre et les bénévoles dans d'autres fonctions clés.  
• Fournir des subventions d'appariement aux clubs afin de soutenir le développement des talents (administration, entraînement). Développer un cheminement de carrière professionnelle en entraînement. 
• Cibler le soutien financier vers des individus spécifiques dans des rôles spécialisés (identification et développement des talents). 
• Élaborer une stratégie devant aboutir à ce que tous les entraîneurs des équipes nationales soient des professionnels salariés à temps complet.
• Créer un programme officiel pour les anciens.

Le risque :

Faire défaut d’utilliser la planification stratégique à son plein avantage

Solutions :

• Élaborer un plan de communications tant pour le conseil d’administration que pour les membres.
• Intégrer des éléments stratégiques prioritaires au plan de fonctionnement.
• Utiliser le plan stratégique comme un guide au moment d’évaluer la faisabilité de nouveaux projets.
• Entreprendre régulièrement un examen de l’environnement afin d’observer la situation et de planifier en vue de prévenir les risques.

Le risque :

Les procédures opérationnelles ne sont pas complètement élaborées, cohérentes ou encore ne correspondent pas aux exigences juridiques minimales.

Solutions :

• Établir un calendrier de révision de tous les processus internes.
• Mettre sur pied un groupe de travail avec l'aide d'un consultant externe.
• Élaborer à l'intention du personnel un manuel de procédures opérationnelles standardisées (POS).
• Élaborer un protocole et une politique en matière de gestion de la propriété intellectuelle.
• Intégrer les normes d'Imagine Canada.
• Effectuer une analyse de risque au moment de déroger des activités ou procédures normales. 
• Utiliser les valeurs organisationnelles au moment de prendre des décisions.
• Établir des descriptions de poste et un organigramme clairs pour accroître la confiance.
• S'assurer que toute l'information organisationnelle est en sécurité et qu'une sauvegarde est effectuée régulièrement.
• Tenir régulièrement des réunions avec tout le personnel  pour faire part des mises à jour et répondre aux questions.
• Avoir accès aux mots de passe pour le cas où un accès d'urgence serait nécessaire.
• Mettre sur pied un comité pour identifier les possibilités.
• Identifier les écarts en examinant ce qui se fait actuellement à travers la lunette du sport pour le développement.

Le risque :

Les procédures opérationnelles ne sont pas complètement élaborées, cohérentes ou encore ne correspondent pas aux exigences juridiques minimales.

Solutions :

• Établir un calendrier de révision de tous les processus internes.
• Mettre sur pied un groupe de travail avec l'aide d'un consultant externe.
• Élaborer à l'intention du personnel un manuel de procédures opérationnelles standardisées (POS).
• Élaborer un protocole et une politique en matière de gestion de la propriété intellectuelle.
• Intégrer les normes d'Imagine Canada.
• Effectuer une analyse de risque au moment de déroger des activités ou procédures normales. 
• Utiliser les valeurs organisationnelles au moment de prendre des décisions.
• Établir des descriptions de poste et un organigramme clairs pour accroître la confiance.
• S'assurer que toute l'information organisationnelle est en sécurité et qu'une sauvegarde est effectuée régulièrement.
• Tenir régulièrement des réunions avec tout le personnel  pour faire part des mises à jour et répondre aux questions.
• Avoir accès aux mots de passe pour le cas où un accès d'urgence serait nécessaire.
• Mettre sur pied un comité pour identifier les possibilités.
• Identifier les écarts en examinant ce qui se fait actuellement à travers la lunette du sport pour le développement.

Le risque :

Que le sport manque d'équilibre et de profondeur dans l'ensemble du pays. Un petit nombre de clubs dominent en termes de performance et les OPS font preuve de niveaux très variables en termes de capacité à développer le sport.

Solutions :

• Conclure des protocoles d'entente avec les OPS dans le but d'identifier des rôles et des responsabilités spécifiques en matière de développement du sport. Ceux-ci peuvent être sur mesure sur la base de la capacité de l'OPS.
• Offrir au club des gratifications – mise de fonds initiale, subventions de développement, appariement de subventions, prix, reconnaissance.
• Cibler des clubs spécifiques pour un soutien accru (financier, administratif, leadership).
• Envisager d'organiser les services et les ressources humaines de l'ONS par région afin de maximiser le leadership, la capacité et le soutien pour les OPS et les clubs (cela pourrait être particulièrement bénéfique pour le Canada de l'Atlantique).
• Posséder un solide leadership technique au bureau national et s'engager à partager l'information et à soutenir les efforts des OPS dans le domaine technique.
• Élaborer un programme de type certification pour les gestionnaires de club, comme partie intégrante d'une programme de type Club Excellence afin de rehausser la capacité du club.
• Inclure un module de gestion de club dans le Programme national de certification des entraîneurs.
• Aligner les épreuves de championnat en fonction des principes du DLTA.
• Varier les lieux des championnats majeurs afin d'améliorer leur accessibilité et d'accroître leur visibilité.
• Utiliser les médias sociaux pour stimuler l'enthousiasme autour du sport ou d'une manifestation sportive.
• Réorganiser les OPS en associations régionales afin de mettre en commun les ressources et offrir un meilleur entraînement à tous les athlètes partout au pays.
• Tenir des réunions régulières avec les d.g. des OPS.
• Envisager de simplifier le DLTA en mettant l'accent sur l'utilisateur final.

Le risque :

Risque que tous ceux qui veulent participer à une activité sportive ne se sentent pas en sécurité ou bienvenus. 

Solutions :

• Élaborer et mettre en application des politiques d’inclusion pour les sexes (i.e., des filles dans des équipes de garçons), transgenre et LGBQ2.
• Établir des relations avec l’ACAFS pour vérifier quelles ressources pourraient être utilisées afin de former les entraîneurs et les athlètes sur cet enjeu.
• Examiner la possibilité d’une campagne de sensibilisation auprès des entraîneurs sur le pouvoir des mots et d’une conduite acceptable.
• Mettre en place un code de conduite efficace et la capacité de mettre en place des mesures disciplinaires de façon professionnelle.
• Affirmer clairement que l’organisation ne fait pas de discrimination et est ouverte à la diversité.
• Explorer les possibilités de soutien financier pour les athlètes aux prises avec des difficultés financières.

Le risque :

Incapacité à répondre à la demande pour le sport étant donné une pénurie d'entraîneurs et/ou d'officiels qualifiés.

Solutions :

• Implanter un programme de type Club Excellence pour aider les clubs à améliorer leur capacité à attirer et fidéliser des entraîneurs. 
• Étendre le programme national des avantages sociaux à l'emploi aux entraîneurs de club salariés. 
• Collaborer étroitement avec les provinces pour le développement des entraîneurs et des officiels. 
• Envisager un module de formation d'entraîneurs de premier échelon afin d'attirer de jeunes entraîneurs, et à l'implanter dans les programmes scolaires. 
• Élaborer une stratégie d'anciens afin d'améliorer la fidélisation des athlètes et leur recrutement dans des postes d'entraîneur et d'officiel après leur retraite. 
• Élaborer un programme formel de mentorat pour les entraîneurs afin de jumeler les nouveaux entraîneurs avec des entraîneurs expérimentés dans le système. 
• Assurer une rétribution / des indemnités quotidiennes appropriées aux officiels. 
• Créer des programmes de prix et de reconnaissance pour les entraîneurs et les officiels. 
• Verser des salaires compétitifs aux entraîneurs de niveau national. 
• Embaucher un directeur technique qui peut être directement responsable de la prestation efficace de la formation des entraîneurs et des officiels. 
• Offrir plus de leadership et de soutien aux OPS pour les aider dans leurs efforts de développement des entraîneurs et des officiels. 
• Prendre très publiquement un engagement ferme de soutenir le développement professionnel des entraîneurs et l'excellence en entraînement. 
• Utiliser les AGA de façon à traiter de la prestation des programmes de développement professionnel à l'intention des entraîneurs, des officiels et autres personnes dans le sport en plus des problèmes de gouvernance. 
• Fournir aux entraîneurs et aux officiels des programmes de développement et de formation utilisant les nouvelles technologies innovatrices (médias sociaux).

Le risque :

Qualité et quantité de bénévoles en déclin en raison des changements démographiques, des réalités sociales/économiques, des couples biactifs au travail, du coût de la vie plus élevé, du stress au travail plus élevé.

Solutions :

• Comité d'officiels pour élaborer une stratégie de recrutement, de fidélisation et de mentorat pour les jeunes officiels.
• Améliorer les possibilités d'accès à des fonctions internationales à haute visibilité (pour attirer des bénévoles hautement qualifiés).
• Rehausser la qualité des possibilités de développement professionnel pour les bénévoles.
• Établir un processus de désignation plus formel pour solliciter des membres aux comités et au conseil d'administration.
• Élaborer une stratégie pour fidéliser les anciens en offrant un menu d'options en vue de poursuivre leur engagement dans le sport.
• Élaborer un programme de mentorat pour jumeler des gens ayant de l'expérience et des connaissances avec des nouveau-venus au sein de l'organisation.
• Collaborer avec Officiels sportifs Canada pour rehausser le profil des officiels.
• Entreprendre une recherche sur les tendances dans le bénévolat et leur effet sur le sport (collaborer avec le Groupe Le sport compte).
• Entreprendre une démarche d'animation auprès des jeunes leaders - cibler et identifier annuellement des jeunes pour les faire participer, afin de former des futurs dirigeants pour le sport.
• Cibler le recrutement de femmes qualifiées.
• Déterminer comment utiliser l’augmentation du nombre de jeunes bénévoles, tels que ceux qui doivent faire des heures de bénévolat à des fins scolaires.
• Créer un plan pour retenir les bénévoles au-delà de l’étape de la jeunesse.

Le risque :

Risque de roulement de personnel clé ou de dirigeants clés, y compris la perte de la génération actuelle de leaders et d'entraîneurs solides.

Soutions :

• Élaborer un plan de gestion de l'intérim dans le cas de perte ou d'incapacité de membres clés du personnel.
• Cibler des athlètes devant prendre prochainement leur retraite et leur communiquer les possibilités de demeurer impliqués dans le sport dans des rôles de leadership.
• Effectuer régulièrement une révision des régimes de rémunération afin de demeurer concurrentiel en tant qu'employeur.
• Posséder des descriptions de tâches claires et actualisées pour tous les postes.
• Offrir un environnement de travail souple et des heures de bureau variables.
• Entreprendre soigneusement le recrutement d'un employé afin d'assurer une correspondance adéquate avec la culture organisationnelle.
• Définir des plans de succession pour les postes clés de personnel administratif.
• Promouvoir la diversité dans les pratiques d'embauche.
• Fournir un programme d'orientation détaillé pour les nouveaux employés.
• Entreprendre une analyse indépendante des ressources humaines afin de s'assurer d'une structure et d'un fonctionnement optimaux du personnel.
• Intégrer les valeurs organisationnelles dans les stratégies de recrutement et d'évaluation des employés.
• Établir un environnement de travail positif.
• Effectuer des entrevues de fin d'emploi.
• Trouver une façon de rendre hommage à votre personnel, vos athlètes, vos entraîneurs, vos bénévoles.
• Mettre sur pied une équipe de TDC (transfert de connaissances) (au niveau du conseil d'administration et du personnel).
• Entreprendre soigneusement le recrutement d'un employé afin d'assurer une correspondance adéquate avec la culture organisationnelle.
• Élaborer un plan de relève et/ou un plan d’interruption des activités.
• Communiquer aux anciens athlètes ou à ceux sur le point de prendre leur retraite les possibilités de demeurer impliqués dans le sport dans un rôle de leadership.
• Fournir au personnel des possibilités de développement professionnel et l’encourager à en trouver.
• Considérer des scénarios de travail moderne tels que le partage des tâches, les horaires flexibles et le travail à distance.
• Identifier les personnes ayant des ensembles de compétences/descriptions de tâches similaires qui peuvent prêter main-forte en cas de roulement de personnel ou fournir du mentorat à de nouveaux employés.
• Limiter le nombre de mandats qu’un administrateur peut remplir afin d’assurer l’apport de nouvelles perspectives.
• Envisager différentes méthodes pour préserver l’histoire de la corporation.

Le risque :

Risque que le modèle actuel d’adhésion des membres ne soit pas approprié.

Solutions :

• Uiliser un comité ou sonder l'opinion des membres actuels sur différentes structures et options d'effectifs.
• Pour ceux qui ont des frais de cotisation, élaborer une formule qui s'adapte aux besoins des membres.
• Là où un nombre réduit de membres constitue une menace pour le financement, envisager une base de données nationale ou un autre système de suivi des membres.
• Communiquer aux membres les conséquences d’un nombre réduit de membres.
• Fournir de la formation sur les avantages de l’inscription, tels que le soutien du club, l’accès à un entraîneur, les assurances et la planification d’événements.
• Envisager des stratégies de recrutement.
• Explorer les explications possibles du déclin du nombre de membres. Pourrait nécessiter de travailler avec les OPTS ou les régions pour trouver des solutions.
• Identifier les régions problématiques et élaborer une stratégie pour stimuler la participation au sport.
• Élaborer un programme d’animation que les OPTS peuvent utiliser pour attirer des membres.