Centre canadien pour l'éthique dans le sport

Le risque :

Dépendance du financement gouvernemental qui est lié à des résultats de haute performance et risque que ce financement ne soit pas stable ou assuré à long terme (réalités politiques).

Solutions :

• Raffiner et offrir un programme uniforme de développement (par exemple, Cours/Saute/Lance, BlastOff, CanBike, Mini Ball), qui peut être lancé à l'échelle nationale pour développer la participation, le nombre de membres, l'intérêt pour les commanditaires.
• Participer activement au Groupe Le sport compte (et si un sport d'équipe, à la Coalition canadienne pour le sport d'équipe).
• Poursuivre des stratégies de développement des anciens.
• Poursuivre des stratégies de collecte de fonds.
• Rechercher des stratégies améliorées d'investissement pour les fonds de réserve ou d'une fondation.
• Effectuer une vérification de propriété intellectuelle et envisager les possibilités d'exploiter ces actifs de façon plus efficace.
• Rechercher des groupes de nouveaux membres et des nouveaux partenaires privés.
• Embaucher un expert pour aider à identifier de nouveaux flux de revenus.
• Entreprendre un processus d'élaboration d'une stratégie d'image de marque en vue de mieux s'aligner avec les partenaires / donateurs potentiels.
• Élaborer un plan stratégique en fonction des buts de la Politique canadienne du sport.
• Travailler en collaboration avec les OPTS en vue de recruter un commanditaire pour « le sport ».
• Réaligner les attentes en termes d'affaires avec les normes de l'industrie, selon les normes d'Imagine Canada.
• Mettre en place le personnel adéquat pour assurer le meilleur recrutement et les meilleures performances.
• Encourager les athlètes à rechercher des commandites individuelles.
• Investir seulement dans des programmes qui contribuent à l’avancement de la mission et de la vision de l’organisation.
• Explorer le recours à des programmes de sociofinancement.
• Rechercher des contributions en biens et services pour compléter les dons en argent.
• Élaborer des plans de gestion des relations avec les commanditaires comme moyen de maintenir et d’accroître ces relations.
• Rechercher des contrats de commandite pluriannuels.
• Rechercher les possibilités de dons ou de subventions de donateurs privés ou de fondations.
• Améliorer la qualité de la description des projets et des rapports comme un moyen de soutenir les demandes de financement.
• Promouvoir les succès obtenus par les athlètes lors d’événements de grande envergure dans le but d’attirer des commanditaires.
• Engager un spécialiste du marketing contractuel afin d’aider les efforts de collecte de fonds.

Le risque :

Risque de ne pas développer une image de marque forte qui rehausserait le profil du sport au Canada (par exemple, relations avec des groupes d'intérêt commun, alignement de la marque, message, etc.).

Solutions :

• Aligner résolument les manifestations sportives et les communications avec des groupes d'intérêt commun.  
• Inviter des groupes d'intérêt commun à faire partie de comités ou de conseils d'administration. 
• Envisager la possibilité de collaborer avec d'autres partenaires du domaine du sport, des loisirs, de l'éducation ou de la santé ayant des objectifs / problèmes similaires. 
• Entreprendre un processus d'élaboration d'une stratégie d'image de marque (avec un plan de communications) afin de mieux s'aligner avec des partenaires. 
• Maximiser le DLTA dans la stratégie d'image de marque. 
• Créer un logo commun pour les ONS, les OPS et les communautés hôtesses.  
• S'assurer que l'image de marque est véhiculée adéquatement auprès des différents publics.
• Utiliser le profil international (s'il est fort) afin de développer l'image de marque au niveau national.
• Développer la sensibilisation en s'associant à un « visage du sport » facilement reconnaissable.
• Élaborer un document de directives relatives à l'image de marque.
• Maximiser les aspects uniques du sport.

Le risque :

L’organisation n’est pas structurée de manière à optimiser l’utilisation des ressources et les services aux intervenants.

Solutions :

• Réviser et mettre à jour régulièrement les politiques et les procédures. 
• Former des comités de membres du personnel ou du conseil d’administration, ou des sous-comités, afin de fournir des orientations et rechercher des recommandations sur la structure actuelle.
• Publier les politiques actuelles afin de s’assurer que les intervenants y aient accès.
• Obtenir de l’expertise (e.g. juridique) pour s’assurer que les politiques mises à jour soient harmonisées.
• Considérer l’adhésion au programme Club Excellence (www.clubexcellence.com) pour améliorer les activités du club et la formation du personnel.
• Déterminer un ensemble de valeurs et de principes directifs pour la corporation.
• Examiner les actions de la fédération internationale en matière de réussites et de difficultés.
• S’assurer que les opinions et les préoccupations des athlètes sont prises en considération lors de la prise de décision et la planification stratégique.

Le risque :

Le risque de ne pas être vu comme un leader du système sportif durant les périodes de changement.

Solutions :

• Faire part d'une information importante montrant du leadership grâce à un plan de communications aux membres.
• Impliquer les OPTS et membres dans des discussions durant les périodes de changement.
• Trouver le moyen d'obtenir l'engagement de certaines provinces et térritoires en faire des agents de changement.

Le risque :

Qu'une plainte, un scandale, un litige, une controverse ou un autre incident entre ou parmi les membres ne soit pas pris en charge de façon efficace et dégénère en crise.

Solutions :

• Mettre en place un solide cadre de politiques afin de prendre en charge la résolution de conflits (code de conduite, politique disciplinaire, politique d'appel, gestion des conflits indépendante et professionnelle). 
• Posséder un plan de communications en cas de crise. 
• Posséder un accès prêt à des conseillers externes (questions juridiques, harcèlement, gestion du risque). 
• Clarifier les problèmes de juridiction (national, provincial, club, manifestation) pour s'assurer que les questions de juridiction et d'autorité sont claires. 
• Établir de bonnes relations avec les médias dans les deux langues officielles.
• Avoir une stratégie en place pour faire face aux problèmes et affecter un porte-parole bien entraîné. 
• Fournir aux entraîneurs et aux autres membres du personnel important une formation sur la résolution de conflits et comment traiter avec les médias.
• Rendre obligatoire que les entraîneurs natioinaux soient membre d'Entraîneurs du Canada (les liant ainsi à un code d'éthique national et à un mécanisme disciplinaire).
• Publier un manuel d'équipe complet contenant toutes les politiques et l'information pertinentes pour les athlètes et les entraîneurs.
• Préparer un cahier d'information pour chaque manifestation majeure et chaque équipe majeure. 
• Établir des mandats clairs et des descriptions de tâche précises pour les chefs d'équipe. 
• Assurer des communications internes adéquates avec les athlètes. 
• Déterminer et clarifier le rôle du capitaine d'équipe (athlète) et fournir une formation et un entraînement plus approfondis pour ce rôle. 
• Offrir de la formation sur les médias aux athlètes, aux entraîneurs, aux administrateurs, au personnel d'équipe. 
• Communiquer avec les fournisseurs d'assurances pour s'assurer qu'une couverture appropriée existe pour ces types de risques.
• Se déclarer organisation Sport pur afin de promouvoir une image positive.
• Effectuer une évaluation, avec l'équipe de direction ou les gestionnaires supérieurs, à la suite de tout incident et documenter les connaissances apprises et ajuster les politiques au besoin.

Le risque :

Ne pas être en mesure de déterminer ou de décider quels projets ou programmes prioriser et lesquels rejeter ou abandonner.

Solutions :

• Faire appel à du personnel à temps partiel ou temporaire ou à des contractuels lorsque approprié.
• Explorer des possibilités de partenariat avec des OPTS pour compléter des projets.
• Investir uniquement dans des programmes qui contribuent à l’avancement de la mission et de la vision de l’organisation.
• Réviser le plan stratégique de manière à concilier quelles.

Le risque :

Ne pas être en mesure de déterminer ou de décider quels projets ou programmes prioriser et lesquels rejeter ou abandonner.

Solutions :

• Faire appel à du personnel à temps partiel ou temporaire ou à des contractuels lorsque approprié.
• Explorer des possibilités de partenariat avec des OPTS pour compléter des projets.
• Investir uniquement dans des programmes qui contribuent à l’avancement de la mission et de la vision de l’organisation.
• Réviser le plan stratégique de manière à concilier quelles.

Le risque :

Que le sport manque de haute visibilité et d'une solide réputation au sein de la communauté internationale, ce qui freine les invitations à des compétitions, les possibilités d'accueil de manifestations, le financement international et l'influence sur la prise de décision.

Solutions :

• Entreprendre une planification délibérée de la succession aux postes internationaux. 
• Cibler et développer des dirigeants en émergence et les appuyer dans leurs aspirations au leadership. 
• Financer pleinement tous les délégués internationaux et instituer des exigences de reddition de comptes en échange du financement. 
• Poursuivre l'élaboration d'une stratégie d'accueil de manifestations, en collaboration avec les intérêts du tourisme sportif. Collaborer avec l'organisme équivalent des États-Unis afin d'améliorer les possibilités d'accueil de manifestations en Amérique du Nord. 
• Soutenir les représentants internationaux dans la création d'un réseau de communications / portail de site Web afin d'améliorer les communications et le partage d'information entre eux. 
• Stratégie de développement des installations – se concentrer sur le soutien d'un petit nombre d'installations de la plus haute qualité au Canada, afin d'aider aux efforts en vue d'accueillir des manifestations.
• Informer les membres sur les possibilités qui se présentent en guise d'appui à une fédération internationale.

Le risque :

Que le sport manque de haute visibilité et d'une solide réputation au sein de la communauté internationale, ce qui freine les invitations à des compétitions, les possibilités d'accueil de manifestations, le financement international et l'influence sur la prise de décision.

Solutions :

• Entreprendre une planification délibérée de la succession aux postes internationaux. 
• Cibler et développer des dirigeants en émergence et les appuyer dans leurs aspirations au leadership. 
• Financer pleinement tous les délégués internationaux et instituer des exigences de reddition de comptes en échange du financement. 
• Poursuivre l'élaboration d'une stratégie d'accueil de manifestations, en collaboration avec les intérêts du tourisme sportif. Collaborer avec l'organisme équivalent des États-Unis afin d'améliorer les possibilités d'accueil de manifestations en Amérique du Nord. 
• Soutenir les représentants internationaux dans la création d'un réseau de communications / portail de site Web afin d'améliorer les communications et le partage d'information entre eux. 
• Stratégie de développement des installations – se concentrer sur le soutien d'un petit nombre d'installations de la plus haute qualité au Canada, afin d'aider aux efforts en vue d'accueillir des manifestations.
• Informer les membres sur les possibilités qui se présentent en guise d'appui à une fédération internationale.

Le risque :

L'absence de procédures formelles pour la sélection des entraîneurs et autres membres du personnel d'équipe et le manque de clarté concernant le filtrage des bénévoles aboutissent à des environnements non sécuritaire pour les activités des équipes nationales.

Solutions :

• L'ONS possède des procédures tant formelles qu'informelles pour la sélection des entraîneurs et autres membres du personnel.
• Posséder des politiques strictes en matière de déplacement, d'hébergement et de supervision des équipes.
• Les entraîneurs personnels sont restreints à des responsabilités très étroites.
• Instituer des procédures de sélection plus formelles pour le choix des entraîneurs pour les équipes, impliquant le dépôt de candidature, le dossier de présentation et l'entrevue.
• Mettre en oeuvre les dix étapes de filtrage sécuritaire avec toutes les équipes nationales, incluant les vérifications policières et l’utilisation d’une approche par phases. À voir chez Bénévoles Canada : www.benevoles.ca.
• Formuler et appliquer des critères formels de sélection des bénévoles. Fournir des descriptions de tâches des bénévoles ainsi que les attentes à leurs égards.

Le risque :

Que le sport manque d'équilibre et de profondeur dans l'ensemble du pays. Un petit nombre de clubs dominent en termes de performance et les OPS font preuve de niveaux très variables en termes de capacité à développer le sport.

Solutions :

• Conclure des protocoles d'entente avec les OPS dans le but d'identifier des rôles et des responsabilités spécifiques en matière de développement du sport. Ceux-ci peuvent être sur mesure sur la base de la capacité de l'OPS.
• Offrir au club des gratifications – mise de fonds initiale, subventions de développement, appariement de subventions, prix, reconnaissance.
• Cibler des clubs spécifiques pour un soutien accru (financier, administratif, leadership).
• Envisager d'organiser les services et les ressources humaines de l'ONS par région afin de maximiser le leadership, la capacité et le soutien pour les OPS et les clubs (cela pourrait être particulièrement bénéfique pour le Canada de l'Atlantique).
• Posséder un solide leadership technique au bureau national et s'engager à partager l'information et à soutenir les efforts des OPS dans le domaine technique.
• Élaborer un programme de type certification pour les gestionnaires de club, comme partie intégrante d'une programme de type Club Excellence afin de rehausser la capacité du club.
• Inclure un module de gestion de club dans le Programme national de certification des entraîneurs.
• Aligner les épreuves de championnat en fonction des principes du DLTA.
• Varier les lieux des championnats majeurs afin d'améliorer leur accessibilité et d'accroître leur visibilité.
• Utiliser les médias sociaux pour stimuler l'enthousiasme autour du sport ou d'une manifestation sportive.
• Réorganiser les OPS en associations régionales afin de mettre en commun les ressources et offrir un meilleur entraînement à tous les athlètes partout au pays.
• Tenir des réunions régulières avec les d.g. des OPS.
• Envisager de simplifier le DLTA en mettant l'accent sur l'utilisateur final.

Le risque et ses répercussions

Le manque de liquidités et l’insuffisance des ressources entraînent une instabilité opérationnelle et grugent le temps du conseil d’administration et du personnel (gestion des problèmes financiers à court terme), au détriment d’objectifs à long terme et d’une mise en œuvre efficace des programmes.

Stratégies

• Obtenir une marge de crédit pour pallier les besoins à court terme.
• Conserver les surplus et créer un fonds de réserve pour faire face aux urgences financières de grande ampleur, financer des projets ou traverser des périodes difficiles.
• Établir un budget prudent tenant compte des imprévus.
• Mettre en place des contrôles financiers internes solides.
• Créer un comité de vérification dont les membres ont l’expertise et l’autorité nécessaires pour bien superviser les finances.
• Élaborer une stratégie d’investissement tirant le meilleur parti possible des avoirs existants.
• Revoir l’organigramme pour optimiser l’utilisation des ressources humaines.
• Recruter des administrateurs ayant de l’expérience dans le domaine financier.
• Exploiter diverses sources de financement : collectes de fonds, vente de marchandise, marketing, commandites, dons d’anciens, sociofinancement, exploitation de la propriété intellectuelle, etc.
• Exploiter les programmes collaboratifs ou à coûts partagés (assurances, inscriptions) afin de réaliser des économies.
• Étudier les possibilités de détachement de personnel par l’intermédiaire d’entreprises partenaires.
• Expliquer clairement les avantages de l’adhésion afin d’augmenter le nombre de membres.
• Trouver de nouvelles sources d’adhérents et de partenaires (industrie, municipalités, écoles).
• Confirmer le que plan stratégique est réaliste dans la conjoncture (il pourrait être nécessaire de modifier les attentes et les objectifs).
• Abandonner les programmes et services qui offrent peu de valeur aux membres.
• Développer votre stratégie de marque afin qu’elle soit plus en phase avec les partenaires/financeurs potentiels.
• Appliquer un code de normes éthiques aux pratiques comptables et de collecte de fonds.

Stratégies de communication

• Communiquer la nécessité de respecter les budgets aux comités et aux membres du personnel responsables.
• Adopter des solutions budgétaires efficaces et efficientes.
• Trouver des moyens de faire davantage d’économies d’échelle.
• Adapter à chaque public cible les communications relatives aux programmes et aux services afin d’en maximiser les retombées.
• Mettre de l’avant ce qui vous distingue des autres organisations.

Le risque :

Risque que tous ceux qui veulent participer à une activité sportive ne se sentent pas en sécurité ou bienvenus. 

Solutions :

• Élaborer et mettre en application des politiques d’inclusion pour les sexes (i.e., des filles dans des équipes de garçons), transgenre et LGBQ2.
• Établir des relations avec l’ACAFS pour vérifier quelles ressources pourraient être utilisées afin de former les entraîneurs et les athlètes sur cet enjeu.
• Examiner la possibilité d’une campagne de sensibilisation auprès des entraîneurs sur le pouvoir des mots et d’une conduite acceptable.
• Mettre en place un code de conduite efficace et la capacité de mettre en place des mesures disciplinaires de façon professionnelle.
• Affirmer clairement que l’organisation ne fait pas de discrimination et est ouverte à la diversité.
• Explorer les possibilités de soutien financier pour les athlètes aux prises avec des difficultés financières.

Le risque :

Risque que tous ceux qui veulent participer à une activité sportive ne se sentent pas en sécurité ou bienvenus. 

Solutions :

• Élaborer et mettre en application des politiques d’inclusion pour les sexes (i.e., des filles dans des équipes de garçons), transgenre et LGBQ2.
• Établir des relations avec l’ACAFS pour vérifier quelles ressources pourraient être utilisées afin de former les entraîneurs et les athlètes sur cet enjeu.
• Examiner la possibilité d’une campagne de sensibilisation auprès des entraîneurs sur le pouvoir des mots et d’une conduite acceptable.
• Mettre en place un code de conduite efficace et la capacité de mettre en place des mesures disciplinaires de façon professionnelle.
• Affirmer clairement que l’organisation ne fait pas de discrimination et est ouverte à la diversité.
• Explorer les possibilités de soutien financier pour les athlètes aux prises avec des difficultés financières.

Le risque :

Les risques de responsabilité liés à la tenue des manifestations.

Solutions :

• Fournir aux organisateurs un guide écrit contenant les normes à respecter. 
• Utiliser un contrat d'accueil d'une manifestation (ONS-OPS-Comité organisateur) déterminant les engagements contractuels. Mettre en place un comité de gestion des risques et des assurances dirigé par un membre du personnel. 
• Utilisation standardisée de formulaires de dérogation (ou d'exonération ou de renonciation). 
• Développer des relations proactives et de collaboration avec l'assureur. 
• Améliorer la clarté des rôles pour les organisateurs d'une manifestation - qui a juridiction sur tel ou tel aspect de la manifestation. 
• Offrir la formation au personnel technique de l'OPS afin de l'aider à produire des manifestations bien organisées et sécuritaires.
• Identifier clairement qui est autorisé à signer les effets de commerce tant pour la société hôtesse que pour l'ONS / OMS.
• Examiner le programme national d'assurances (afin de couvrir tous les membres et les partenaires des manifestations sportives qui sont tenues).
• Élaborer la politique de gestion budgétaire, le budget et les gabarits de rapport à être utilisés par la communauté hôtesse. Faire de l'utilisation de ces gabarits une condition pour la tenue de l'événement.
• Négocier des audits de performance dans les secteurs critiques afin de maintenir les normes d'accueil de manifestations sportives.
• Travailler de concert avec les OPS afin d'élaborer une entente d'accueil d'une manifestation et un modèle financier réaliste.
• Créer un plan d'action pour faire face à un cas d'urgence.
• Pour optimiser les assistances lors d'une manifestation, communiquer / promouvoir les succès passés.
• Établir ce que sont les principaux éléments de l'héritage pour votre manifestation.
• Élaborer un plan de communications qui précise clairement comment / avec qui / quand / quelle information doit être partagée.

Le risque :

Risque que le modèle actuel d’adhésion des membres ne soit pas approprié.

Solutions :

• Uiliser un comité ou sonder l'opinion des membres actuels sur différentes structures et options d'effectifs.
• Pour ceux qui ont des frais de cotisation, élaborer une formule qui s'adapte aux besoins des membres.
• Là où un nombre réduit de membres constitue une menace pour le financement, envisager une base de données nationale ou un autre système de suivi des membres.
• Communiquer aux membres les conséquences d’un nombre réduit de membres.
• Fournir de la formation sur les avantages de l’inscription, tels que le soutien du club, l’accès à un entraîneur, les assurances et la planification d’événements.
• Envisager des stratégies de recrutement.
• Explorer les explications possibles du déclin du nombre de membres. Pourrait nécessiter de travailler avec les OPTS ou les régions pour trouver des solutions.
• Identifier les régions problématiques et élaborer une stratégie pour stimuler la participation au sport.
• Élaborer un programme d’animation que les OPTS peuvent utiliser pour attirer des membres.