Centre canadien pour l'éthique dans le sport

Le risque et ses répercussions :

La structure de l’organisation ne favorise pas l’utilisation optimale des ressources et la prestation optimale des services aux parties prenantes.

Stratégies :

• Revoir les politiques et procédures régulièrement et les mettre à jour s’il y a lieu.
• Créer un comité ou un sous-comité, composé de membres du personnel ou du conseil d’administration, chargé de fournir des conseils et d’étudier les recommandations actuelles en matière de structure.
• Publier les politiques actuelles afin que les parties prenantes puissent y avoir accès.
• Faire appel à des experts (juridiques, par exemple) pour garantir une harmonisation des politiques à jour.
• Établir un ensemble de valeurs et de principes d’orientation pour l’organisation.
• S’inspirer des réussites et des échecs des fédérations internationales.
• Tenir compte de l’opinion et des inquiétudes des athlètes dans la prise de décision et la planification stratégique.

Le risque et ses répercussions :

Risque que les services et les avantages liés à l’adhésion ne soient pas à la hauteur des attentes, ce qui pourrait entraîner de l’insatisfaction chez les parties prenantes et nuire à la réputation de l’organisation.

Stratégies :

• Ajuster l’ampleur des livrables à notre capacité réelle de les offrir.
• S’assurer que le budget est suffisant pour les livrables offerts.
• Communiquer clairement les normes de prestation afin que les parties prenantes se fixent des attentes réalistes.
• Organiser une enquête ou un entretien avec les parties prenantes afin d’améliorer la compréhension mutuelle et de trouver des objectifs communs.
• Communiquer clairement la raison d’être de l’ONS, ses objectifs stratégiques et les avantages de l’adhésion.
• Utiliser divers canaux (vidéo, médias sociaux, forums et rencontres) pour joindre les parties prenantes.

Stratégies de communication :

• Communiquer de façon continuelle, stratégique, et adaptée aux différents interlocuteurs.

Le risque et ses répercussions :

Incapacité à décider quels projets ou programmes doivent être considérés comme prioritaires, et lesquels doivent être refusés ou abandonnés.

Stratégies :

• Faire appel à du personnel à temps partiel, à du personnel temporaire ou à des sous-traitants au besoin.
• Envisager de s’associer aux OPTS pour mener à terme certains projets.
• N’investir que dans des programmes qui soutiennent la mission et la vision de l’organisation.
• Revoir les priorités actuelles à la lumière du plan stratégique.

Le risque et ses répercussions :

Le sport est déséquilibré, ou des provinces ou territoires manquent de profondeur. Un petit nombre de divisions/clubs dominent au chapitre des performances, et les OPTS n’ont pas tous la même capacité à faire progresser le sport.

Stratégies :

• Conclure avec les OPTS des protocoles d’entente qui définissent les rôles et responsabilités des différentes parties dans le développement du sport. Ces protocoles peuvent être adaptés aux capacités de chaque OPTS.
• Offrir aux clubs des fonds d’amorçage, des subventions de développement, des subventions de contrepartie, des prix et d’autres témoignages de reconnaissance.
• Offrir davantage de soutien (financier, administratif, etc.) à certains clubs ciblés.
• Diviser les ONS (personnel et services) par région afin de maximiser le leadership, les capacités et le soutien aux OPTS et aux clubs (cela pourrait être particulièrement bénéfique dans les provinces de l’Atlantique).
• Assurer un leadership technique solide au niveau national et s’engager à soutenir les efforts des OPTS dans le domaine technique et à leur fournir l’information dont ils ont besoin.
• Mettre en place un programme de certification pour les responsables des clubs afin de renforcer les capacités de ces derniers.
• Inclure un module sur la gestion d’un club dans le PNCE.
• Arrimer la tenue de championnats aux principes du développement à long terme.
• Changer le lieu des principaux championnats afin d’améliorer l’accessibilité et d’accroître la visibilité.
• Utiliser les médias sociaux pour susciter l’enthousiasme pour le sport ou nos événements.
• Réorganiser les OPTS en associations régionales afin de mettre en commun les ressources et d’offrir une meilleure formation à tous les athlètes du pays.
• Tenir des réunions régulières avec les directeurs généraux des OPTS.
• Envisager de simplifier le DLT en mettant l’accent sur les athlètes.
• Créer des comités chargés de planifier et d’évaluer le parcours de haute performance en s’appuyant sur les leçons apprises.
• Explorer les possibilités de dénicher et de préparer des athlètes de haut niveau en dehors des filières traditionnelles.
• Offrir des possibilités de perfectionnement et de mentorat aux entraîneurs.

Stratégies de communication:

• Élaborer une stratégie de communication visant à accroître la sensibilisation et à améliorer la visibilité.

Le risque et ses répercussions :

Incapacité à répondre à la demande pour le sport étant donné une pénurie d'entraîneurs et/ou d'officiels qualifiés.

Stratégies :

• Activer la campagne #PasDarbitrePasDeMatch dans les médias sociaux afin d’aider les clubs à attirer des officiels et à les conserver en poste.
• Offrir le régime d’avantages sociaux national aux entraîneurs salariés.
• Collaborer étroitement avec les provinces pour la formation et le perfectionnement des entraîneurs et des officiels.
• Créer un module de formation pour entraîneurs débutants et le mettre en œuvre dans le cadre de programmes scolaires afin d’attirer de jeunes candidats.
• Élaborer une stratégie pour améliorer la fidélisation des anciens athlètes et leur recrutement dans des fonctions d’entraîneur et d’officiel à la retraite.
• Mettre en place un programme formel de mentorat jumelant les nouveaux entraîneurs avec des entraîneurs expérimentés.
• Offrir de bons honoraires et des indemnités journalières suffisantes aux officiels.
• Créer des programmes de récompenses et de reconnaissance Sport pur pour les entraîneurs et les officiels.
• Offrir des salaires attrayants aux entraîneurs de niveau national.
• Recruter un directeur technique directement responsable d’organiser la formation des entraîneurs et des officiels.
• Mieux guider et assister les OPTS dans leurs efforts de formation des entraîneurs et des officiels.
• Se prononcer fermement et publiquement en faveur du perfectionnement professionnel des entraîneurs et de l’excellence dans la profession.
• Profiter des assemblées annuelles et des congrès pour offrir des formations aux entraîneurs et aux officiels.
• Tirer parti des nouvelles technologies (ex. : les médias sociaux) pour offrir des formations aux entraîneurs et aux officiels.
• Mettre en place un comité chargé d’élaborer une stratégie de recrutement, de fidélisation et d’encadrement des jeunes officiels.
• Inciter les clubs à adopter des pratiques exemplaires favorisant la professionnalisation du rôle d’entraîneur.
• Définir un parcours de carrière pour les entraîneurs professionnels.
• Développer une stratégie pour que tous les entraîneurs des équipes nationales deviennent des professionnels salariés à plein temps.

Stratégies de communication :

• Promouvoir les avantages associés aux postes d’entraîneur.

Le risque et ses répercussions :

Roulement du personnel et des dirigeants clés, y compris le départ de la cohorte actuelle de dirigeants et d’entraîneurs compétents. L’organisation risque de perdre des connaissances essentielles, d’interrompre la continuité de ses activités, d’être confrontée à la duplication des efforts et à d’autres inefficacités, de perdre son orientation stratégique et de voir ses relations endommagées.

Stratégies :

• Élaborer un plan de relève et/ou un plan d’interruption des activités en cas de perte ou d’incapacité de membres clés du personnel ou de la direction.
• Cibler des athlètes sur le point de prendre leur retraite du sport et leur présenter les possibilités de rester impliqués dans un autre rôle (préparer la relève).
• Évaluer régulièrement les régimes de rémunération afin de rester concurrentiel en tant qu’employeur.
• Rédiger des descriptions de poste claires pour tous les rôles et les mettre à jour annuellement.
• Offrir la possibilité de faire du travail hybride selon un horaire flexible.
• Offrir du perfectionnement et des formations afin d’améliorer la croissance personnelle et la satisfaction professionnelle du personnel et des administrateurs.
• Lors du recrutement, privilégier les candidats compatibles avec la culture de l’organisation.
• Favoriser la diversité lors du recrutement.
• Offrir un programme d’orientation détaillé aux nouveaux membres du personnel et du conseil d’administration.
• Commander une analyse indépendante des ressources humaines afin d’en optimiser la structure et le fonctionnement.
• Arrimer les stratégies de recrutement et d’évaluation du personnel aux valeurs organisationnelles.
• Offrir un environnement de travail positif.
• Mener des entretiens de départ structurés et bien planifiés afin de relever tout problème non résolu et d’améliorer les conditions d’emploi.
• Créer un programme de reconnaissance servant à célébrer les bénévoles et membres du personnel clés.
• Créer un mécanisme de transfert des connaissances servant à préserver le capital informationnel et mettre en place des équipes chargées de son application auprès du conseil d’administration et du personnel.
• Informer les athlètes des rôles de leadership qui s’offrent à eux après leur carrière sportive.
• Explorer toutes les modalités de travail modernes, comme le partage d’emploi, les horaires flexibles et le télétravail.
• Répertorier les personnes qui ont les compétences requises pour apporter une aide à court terme ou encadrer les recrues en cas de départ d’un membre clé du personnel.
• Déterminer ce qui motive le personnel (argent, avantages, formation, culture d’équipe, reconnaissance) et utiliser cette information pour les fidéliser.
• Élaborer une matrice des compétences afin de définir l’ensemble des compétences souhaitées au sein du conseil d’administration.