Registre des risques

Le registre des risques pour le sport canadien contient de nombreux exemples de risque et est mis à jour après chaque atelier de gestion du risque. Les risques et leurs solutions sont présentés en façon générique et anonyme, dans le but de fournir l’intuition utile pour aider les chefs de file sportifs a penser d’une manière différente au sujet des risques qui les causent à passer des nuits blanches.

Faible participation au sport

Le risque et ses répercussions :

Le sport risque d’être exclu des grands jeux en raison d’un manque d’influence ou de connaissances des critères de sélection, ou encore d’une incapacité à développer le sport et à accroître la participation.

Stratégies :
  • Éduquer les membres à propos des critères de sélection pour les grands jeux.
  • Mieux harmoniser les plans stratégiques avec les critères de sélection provinciaux et territoriaux.
  • Diversifier les sources de financement et les collaborateurs.
  • Collaborer avec les membres à la création d’outils et d’activités pour le développement du sport.
  • Créer des comités chargés de planifier et d’évaluer le parcours de haute performance en s’appuyant sur les leçons apprises.
  • Dénicher et préparer des athlètes de haut niveau en dehors des filières traditionnelles.
  • Offrir des possibilités de perfectionnement et de mentorat aux entraîneurs.
Stratégies de communication :
  • Présenter le sport comme répondant au grand objectif « Sport pour le développement » de la Politique canadienne du sport.

Faiblesse de la structure organisationnelle

Le risque et ses répercussions :

La structure de l’organisation ne favorise pas l’utilisation optimale des ressources et la prestation optimale des services aux parties prenantes.

Stratégies :
  • Revoir les politiques et procédures régulièrement et les mettre à jour s’il y a lieu.
  • Créer un comité ou un sous-comité, composé de membres du personnel ou du conseil d’administration, chargé de fournir des conseils et d’étudier les recommandations actuelles en matière de structure.
  • Publier les politiques actuelles afin que les parties prenantes puissent y avoir accès.
  • Faire appel à des experts (juridiques, par exemple) pour garantir une harmonisation des politiques à jour.
  • Établir un ensemble de valeurs et de principes d’orientation pour l’organisation.
  • S’inspirer des réussites et des échecs des fédérations internationales.
  • Tenir compte de l’opinion et des inquiétudes des athlètes dans la prise de décision et la planification stratégique.

Faiblesse de la structure organisationnelle

Le risque et ses répercussions :

La structure de l’organisation ne favorise pas l’utilisation optimale des ressources et la prestation optimale des services aux parties prenantes.

Stratégies :
  • Revoir les politiques et procédures régulièrement et les mettre à jour s’il y a lieu.
  • Créer un comité ou un sous-comité, composé de membres du personnel ou du conseil d’administration, chargé de fournir des conseils et d’étudier les recommandations actuelles en matière de structure.
  • Publier les politiques actuelles afin que les parties prenantes puissent y avoir accès.
  • Faire appel à des experts (juridiques, par exemple) pour garantir une harmonisation des politiques à jour.
  • Établir un ensemble de valeurs et de principes d’orientation pour l’organisation.
  • S’inspirer des réussites et des échecs des fédérations internationales.
  • Tenir compte de l’opinion et des inquiétudes des athlètes dans la prise de décision et la planification stratégique.

Gestion des demandes et des attentes des parties prenantes

Le risque et ses répercussions :

Risque que les services et les avantages liés à l’adhésion ne soient pas à la hauteur des attentes, ce qui pourrait entraîner de l’insatisfaction chez les parties prenantes et nuire à la réputation de l’organisation.

Stratégies :
  • Ajuster l’ampleur des livrables à notre capacité réelle de les offrir.
  • S’assurer que le budget est suffisant pour les livrables offerts.
  • Communiquer clairement les normes de prestation afin que les parties prenantes se fixent des attentes réalistes.
  • Organiser une enquête ou un entretien avec les parties prenantes afin d’améliorer la compréhension mutuelle et de trouver des objectifs communs.
  • Communiquer clairement la raison d’être de l’ONS, ses objectifs stratégiques et les avantages de l’adhésion.
  • Utiliser divers canaux (vidéo, médias sociaux, forums et rencontres) pour joindre les parties prenantes.
Stratégies de communication :
  • Communiquer de façon continuelle, stratégique, et adaptée aux différents interlocuteurs.

Gestion des demandes et des attentes des parties prenantes

Le risque et ses répercussions :

Risque que les services et les avantages liés à l’adhésion ne soient pas à la hauteur des attentes, ce qui pourrait entraîner de l’insatisfaction chez les parties prenantes et nuire à la réputation de l’organisation.

Stratégies :
  • Ajuster l’ampleur des livrables à notre capacité réelle de les offrir.
  • S’assurer que le budget est suffisant pour les livrables offerts.
  • Communiquer clairement les normes de prestation afin que les parties prenantes se fixent des attentes réalistes.
  • Organiser une enquête ou un entretien avec les parties prenantes afin d’améliorer la compréhension mutuelle et de trouver des objectifs communs.
  • Communiquer clairement la raison d’être de l’ONS, ses objectifs stratégiques et les avantages de l’adhésion.
  • Utiliser divers canaux (vidéo, médias sociaux, forums et rencontres) pour joindre les parties prenantes.
Stratégies de communication :
  • Communiquer de façon continuelle, stratégique, et adaptée aux différents interlocuteurs.

Gestion des priorités concurrentes

Le risque et ses répercussions :

Incapacité à décider quels projets ou programmes doivent être considérés comme prioritaires, et lesquels doivent être refusés ou abandonnés.

Stratégies :
  • Faire appel à du personnel à temps partiel, à du personnel temporaire ou à des sous-traitants au besoin.
  • Envisager de s’associer aux OPTS pour mener à terme certains projets.
  • N’investir que dans des programmes qui soutiennent la mission et la vision de l’organisation.
  • Revoir les priorités actuelles à la lumière du plan stratégique.

Incapacité à mettre en œuvre efficacement le DLT

Le risque et ses répercussions :

Les divisions et les clubs peinent à mettre en œuvre avec succès le DLT, ce qui se traduit par un affaiblissement du lien avec l’ONS, un déséquilibre du système sportif et un développement médiocre des athlètes.

Stratégies :
  • Mettre en place un groupe de travail sur le DLT (avec des représentants des divisions) et lui allouer les ressources nécessaires.
  • Entreprendre une tournée nationale et utiliser des outils virtuels pour présenter le DLT.
  • Préparer du matériel éducatif sur le DLT et s’assurer qu’il se rende aux athlètes, aux entraîneurs et aux parents.
  • Revoir la structure compétitive en collaboration avec les organismes provincial/territorial de sport et les clubs de façon à l’harmoniser avec les principes du DLT et les valeurs de l’ONS.
  • Utiliser le site web de l’ONS, les médias sociaux et d’autres outils en ligne pour mieux renseigner les divisions/clubs sur le DLT.
  • Affecter des membres du personnel des ONS auprès des divisions/clubs pour la mise en œuvre du DLT.
  • Profiter des AGA, des congrès et d’autres forums pour favoriser l’échange de pratiques exemplaires sur le DLT entre les divisions.
  • Tirer parti des valeurs organisationnelles pour améliorer l’adoption du DLT et l’engagement à le mettre en œuvre.
  • Envisager de remanier l’organigramme en fonction du DLT (ex. : affecter un responsable à chaque stade, réassigner les dossiers du conseil d’administration).
  • Adopter des recommandations du Cadre de développement à long terme (DLT)de Sport pur afin d’activer les principes Sport pur à tous les âges et à tous les stades.
  • Mettre en place un programme de transition (santé, carrière, mode de vie) entre les stades S’entraîner à la compétition et S’entraîner à gagner (5 et 6), et le stade Actif pour la vie (7).
  • Conclure des ententes de mutation de personnel entre les sports paralympiques et leurs homologues olympiques.
  • Instaurer une procédure de suivi des pistes.
  • Tenir délibérément compte du DLT dans l’élaboration du budget annuel.

Manque de collaboration et de partenariats pour améliorer le système de prestation de services sportifs

Le risque et ses répercussions :

Il y a risque que la collaboration avec les établissements d’enseignement et d’autres groupes externes achoppe et que le système de mise en œuvre du sport en souffre.

Stratégies :
  • Travailler en étroite collaboration avec les quatre ou cinq meilleurs programmes postsecondaires du pays et désigner les programmes de deuxième ordre où effectuer du mentorat.
  • Offrir des bourses ou d’autres formes de soutien financier aux athlètes qui choisissent de rester au Canada.
  • Mettre au point une stratégie formelle pour mieux répondre aux besoins des universités (plus de 50) et des collèges communautaires et cégeps (plus de 120).
  • Fournir du matériel et des ressources pédagogiques aux athlètes afin qu’ils soient pleinement informés de leurs choix en matière d’éducation.
  • Mettre en place une stratégie de soutien à la recherche et aux programmes d’excellence (ex. : les centres d’excellence universitaires alignés sur les centres de haute performance).
  • Assurer la liaison avec les institutions états-uniennes qui attirent les meilleurs athlètes canadiens.
  • Inciter les directeurs généraux et les présidents de conseils d’administration des OPTS à améliorer leurs relations avec les établissements d’enseignement canadiens.
  • Collaborer avec U SPORTS et l’ACSC.
  • Communiquer l’importance du rôle des OPTS dans la réussite du plan stratégique de l’ONS et encourager les OPTS à inclure des activités qui soutiennent l’ONS dans leurs propres plans.
  • Étudier les possibilités de mener divers projets conjointement avec les OPTS.

Manque de personnel, d’administrateurs et de membres de comité qualifiés.

Le risque et ses répercussions :

Risque de ne pas avoir suffisamment de personnel professionnel qualifié (par exemple, entraîneurs, personnel médical, directeurs de rencontre, classificateurs, administrateurs) pour soutenir l'excellence en performance des athlètes/équipes.

Stratégies:
  • Encourager les pratiques d'excellence au sein des clubs afin de promouvoir la professionnalisation de la fonction d'entraîneur.
  • Payer à tous les membres du personnel une rétribution raisonnable pour leurs services.
  • Organiser un congrès technique annuel qui offre des possibilités de développement professionnel pour les entraîneurs, le personnel médical, les classificateurs et autres membres du personnel technique.
  • Élaborer des descriptions de tâche détaillées pour tout le personnel d'équipe.
  • Exiger de tous les entraîneurs des équipes nationales d'être membres d'Entraîneurs du Canada.
  • Entreprendre de planifier la relève pour les directeurs de rencontre et les bénévoles dans d'autres fonctions clés.
  • Fournir des subventions d'appariement aux clubs afin de soutenir le développement des talents (administration, entraînement). Développer un cheminement de carrière professionnelle en entraînement.
  • Cibler le soutien financier vers des individus spécifiques dans des rôles spécialisés (identification et développement des talents).
  • Élaborer une stratégie devant aboutir à ce que tous les entraîneurs des équipes nationales soient des professionnels salariés à temps complet.
  • Créer un programme officiel pour les anciens.

Manque de processus internes

Le risque et ses répercussions :

Les méthodes de fonctionnement sont en chantier, manquent d’uniformité ou ne sont pas conformes aux exigences légales.

Stratégies :
  • Planifier une évaluation régulière des processus internes.
  • Mettre sur pied un groupe de travail avec l’aide d’un conseiller externe.
  • Rédiger un manuel des méthodes de fonctionnement normalisées à l’intention du personnel.
  • Mettre en place un protocole et une politique pour la gestion de la propriété intellectuelle.
  • Intégrer les normes d’Imagine Canada.
  • Conduire une évaluation des risques chaque fois que les procédures ou méthodes de fonctionnement normalisées ne sont pas respectées.
  • Fonder les décisions sur les valeurs organisationnelles.
  • Préparer des descriptions de poste et un organigramme clairs auxquels tous peuvent se fier.
  • Réaliser une analyse coût-bénéfice chaque fois que l’on se demande s’il vaut mieux embaucher de nouvelles personnes ou restructurer l’organigramme.
  • Veiller à ce que les renseignements sur l’organisation soient stockés sécuritairement et sauvegardés régulièrement.
  • Organiser régulièrement des réunions avec tout le personnel pour faire le point sur les activités et répondre aux questions.
  • Avoir accès aux mots de passe en cas d’urgence.
  • Nommer un membre élu du personnel à titre de représentant de la conformité réglementaire.

Manque de profondeur et de constance dans les performances sportives au pays

Le risque et ses répercussions :

Le sport est déséquilibré, ou des provinces ou territoires manquent de profondeur. Un petit nombre de divisions/clubs dominent au chapitre des performances, et les OPTS n’ont pas tous la même capacité à faire progresser le sport.

Stratégies :
  • Conclure avec les OPTS des protocoles d’entente qui définissent les rôles et responsabilités des différentes parties dans le développement du sport. Ces protocoles peuvent être adaptés aux capacités de chaque OPTS.
  • Offrir aux clubs des fonds d’amorçage, des subventions de développement, des subventions de contrepartie, des prix et d’autres témoignages de reconnaissance.
  • Offrir davantage de soutien (financier, administratif, etc.) à certains clubs ciblés.
  • Diviser les ONS (personnel et services) par région afin de maximiser le leadership, les capacités et le soutien aux OPTS et aux clubs (cela pourrait être particulièrement bénéfique dans les provinces de l’Atlantique).
  • Assurer un leadership technique solide au niveau national et s’engager à soutenir les efforts des OPTS dans le domaine technique et à leur fournir l’information dont ils ont besoin.
  • Mettre en place un programme de certification pour les responsables des clubs afin de renforcer les capacités de ces derniers.
  • Inclure un module sur la gestion d’un club dans le PNCE.
  • Arrimer la tenue de championnats aux principes du développement à long terme.
  • Changer le lieu des principaux championnats afin d’améliorer l’accessibilité et d’accroître la visibilité.
  • Utiliser les médias sociaux pour susciter l’enthousiasme pour le sport ou nos événements.
  • Réorganiser les OPTS en associations régionales afin de mettre en commun les ressources et d’offrir une meilleure formation à tous les athlètes du pays.
  • Tenir des réunions régulières avec les directeurs généraux des OPTS.
  • Envisager de simplifier le DLT en mettant l’accent sur les athlètes.
  • Créer des comités chargés de planifier et d’évaluer le parcours de haute performance en s’appuyant sur les leçons apprises.
  • Explorer les possibilités de dénicher et de préparer des athlètes de haut niveau en dehors des filières traditionnelles.
  • Offrir des possibilités de perfectionnement et de mentorat aux entraîneurs.
Stratégies de communication:
  • Élaborer une stratégie de communication visant à accroître la sensibilisation et à améliorer la visibilité.

Mauvaises pratiques de recrutement et d’embauche du personnel des équipes nationales

Le risque et ses répercussions :

L’absence de procédures formelles pour la sélection des entraîneurs et des autres membres du personnel ainsi que le manque de clarté concernant la vérification des antécédents des bénévoles et du personnel aboutissent en un environnement peu sûr pour les activités de l’équipe nationale.

Stratégies :
  • Se doter de procédures formelles et informelles pour la sélection des entraîneurs et du personnel.
  • Élaborer un ensemble de politiques, de procédures et de normes de sécurité encadrant la supervision, l’hébergement et les déplacements lors des voyages d’équipe.
  • Limiter et définir clairement les responsabilités des entraîneurs personnels.
  • Mettre en place des procédures de sélection plus formelles pour les entraîneurs des équipes (dossier de candidature, entretien, etc.)
  • À l’instar de Bénévoles Canada (www.volunteer.ca), appliquer un mécanisme de filtrage en dix étapes, comprenant notamment une vérification des antécédents criminels, pour toutes les équipes nationales.
  • Créer et respecter des critères formels de sélection des bénévoles. Fournir des descriptions de tâches et aux bénévoles et leur expliquer les attentes.
  • Procéder à l’évaluation du personnel de l’équipe une fois par an et à l’issue des principaux déplacements.
  • Interroger les athlètes pour connaître leur satisfaction à l’égard du personnel de l’équipe et déceler les problèmes éventuels.
  • Faire un tour d’horizon des divisions, des clubs et des autres sports pour s’assurer que les candidats potentiels n’ont pas fait l’objet d’un signalement ailleurs.

Pénurie de bénévoles

Le risque et ses répercussions :

Divers facteurs (démographiques, sociaux, économiques, psychologiques, etc.) entraînent une réduction de la taille et de la qualité du bassin de bénévoles, ce qui nuit au leadership organisationnel et à la prestation des programmes, et donc à l’expérience des athlètes.

Stratégies :
  • Voir le risque « Pénurie d’entraîneurs et d’officiels qualifiés » pour des solutions au manque de bénévoles.
  • Augmenter les possibilités de nominations internationales de haut niveau (pour attirer des bénévoles hautement qualifiés).
  • Améliorer les possibilités de perfectionnement professionnel pour les bénévoles.
  • Mettre en place un processus de nomination plus formel pour les comités et le conseil d’administration. Voir également le risque « Manque d’administrateurs qualifiés ».
  • Élaborer une stratégie pour retenir les anciens athlètes dans le sport en leur offrant un large éventail de rôles possibles.
  • Développer un programme de mentorat jumelant les nouveaux venus avec des membres expérimentés et compétents de l’organisation.
  • Utiliser la campagne #PasDarbitrePasDeMatch de Sport pur pour braquer les projecteurs sur l’importance des officiels.
  • Entreprendre des recherches sur les tendances dans le monde du bénévolat et leur incidence sur le sport.
  • Faire de la sensibilisation auprès de jeunes leaders de demain et les faire participer à des formations annuelles sur le leadership sportif.
  • Favoriser le recrutement de femmes et de membres d’autres groupes sous-représentés.
  • Déterminer comment tirer parti du nombre croissant de jeunes bénévoles, par exemple ceux qui doivent faire des heures de bénévolat pour l’école.
  • Créer un plan pour inciter les bénévoles à rester avec l’organisation à l’âge adulte.
  • Créer une base de données nationale des bénévoles en collaboration avec les OPTS et les divisions/clubs.
  • Offrir des mesures incitatives pour attirer des jeunes bénévoles qualifiés.
  • Avoir recours à des organismes de bénévolat (par exemple, Bénévoles Canada) pour se faire connaître et attirer de nouveaux bénévoles.

Pénurie d’entraîneurs et d’officiels qualifiés

Le risque et ses répercussions :

Incapacité à répondre à la demande pour le sport étant donné une pénurie d'entraîneurs et/ou d'officiels qualifiés.

Stratégies :
  • Activer la campagne #PasDarbitrePasDeMatch dans les médias sociaux afin d’aider les clubs à attirer des officiels et à les conserver en poste.
  • Offrir le régime d’avantages sociaux national aux entraîneurs salariés.
  • Collaborer étroitement avec les provinces pour la formation et le perfectionnement des entraîneurs et des officiels.
  • Créer un module de formation pour entraîneurs débutants et le mettre en œuvre dans le cadre de programmes scolaires afin d’attirer de jeunes candidats.
  • Élaborer une stratégie pour améliorer la fidélisation des anciens athlètes et leur recrutement dans des fonctions d’entraîneur et d’officiel à la retraite.
  • Mettre en place un programme formel de mentorat jumelant les nouveaux entraîneurs avec des entraîneurs expérimentés.
  • Offrir de bons honoraires et des indemnités journalières suffisantes aux officiels.
  • Créer des programmes de récompenses et de reconnaissance Sport pur pour les entraîneurs et les officiels.
  • Offrir des salaires attrayants aux entraîneurs de niveau national.
  • Recruter un directeur technique directement responsable d’organiser la formation des entraîneurs et des officiels.
  • Mieux guider et assister les OPTS dans leurs efforts de formation des entraîneurs et des officiels.
  • Se prononcer fermement et publiquement en faveur du perfectionnement professionnel des entraîneurs et de l’excellence dans la profession.
  • Profiter des assemblées annuelles et des congrès pour offrir des formations aux entraîneurs et aux officiels.
  • Tirer parti des nouvelles technologies (ex. : les médias sociaux) pour offrir des formations aux entraîneurs et aux officiels.
  • Mettre en place un comité chargé d’élaborer une stratégie de recrutement, de fidélisation et d’encadrement des jeunes officiels.
  • Inciter les clubs à adopter des pratiques exemplaires favorisant la professionnalisation du rôle d’entraîneur.
  • Définir un parcours de carrière pour les entraîneurs professionnels.
  • Développer une stratégie pour que tous les entraîneurs des équipes nationales deviennent des professionnels salariés à plein temps.
Stratégies de communication :
  • Promouvoir les avantages associés aux postes d’entraîneur.

Roulement du personnel et absence de planification de la relève

Le risque et ses répercussions :

Roulement du personnel et des dirigeants clés, y compris le départ de la cohorte actuelle de dirigeants et d’entraîneurs compétents. L’organisation risque de perdre des connaissances essentielles, d’interrompre la continuité de ses activités, d’être confrontée à la duplication des efforts et à d’autres inefficacités, de perdre son orientation stratégique et de voir ses relations endommagées.

Stratégies :
  • Élaborer un plan de relève et/ou un plan d’interruption des activités en cas de perte ou d’incapacité de membres clés du personnel ou de la direction.
  • Cibler des athlètes sur le point de prendre leur retraite du sport et leur présenter les possibilités de rester impliqués dans un autre rôle (préparer la relève).
  • Évaluer régulièrement les régimes de rémunération afin de rester concurrentiel en tant qu’employeur.
  • Rédiger des descriptions de poste claires pour tous les rôles et les mettre à jour annuellement.
  • Offrir la possibilité de faire du travail hybride selon un horaire flexible.
  • Offrir du perfectionnement et des formations afin d’améliorer la croissance personnelle et la satisfaction professionnelle du personnel et des administrateurs.
  • Lors du recrutement, privilégier les candidats compatibles avec la culture de l’organisation.
  • Favoriser la diversité lors du recrutement.
  • Offrir un programme d’orientation détaillé aux nouveaux membres du personnel et du conseil d’administration.
  • Commander une analyse indépendante des ressources humaines afin d’en optimiser la structure et le fonctionnement.
  • Arrimer les stratégies de recrutement et d’évaluation du personnel aux valeurs organisationnelles.
  • Offrir un environnement de travail positif.
  • Mener des entretiens de départ structurés et bien planifiés afin de relever tout problème non résolu et d’améliorer les conditions d’emploi.
  • Créer un programme de reconnaissance servant à célébrer les bénévoles et membres du personnel clés.
  • Créer un mécanisme de transfert des connaissances servant à préserver le capital informationnel et mettre en place des équipes chargées de son application auprès du conseil d’administration et du personnel.
  • Informer les athlètes des rôles de leadership qui s’offrent à eux après leur carrière sportive.
  • Explorer toutes les modalités de travail modernes, comme le partage d’emploi, les horaires flexibles et le télétravail.
  • Répertorier les personnes qui ont les compétences requises pour apporter une aide à court terme ou encadrer les recrues en cas de départ d’un membre clé du personnel.
  • Déterminer ce qui motive le personnel (argent, avantages, formation, culture d’équipe, reconnaissance) et utiliser cette information pour les fidéliser.
  • Élaborer une matrice des compétences afin de définir l’ensemble des compétences souhaitées au sein du conseil d’administration.

Roulement du personnel et absence de planification de la relève

Le risque et ses répercussions :

Roulement du personnel et des dirigeants clés, y compris le départ de la cohorte actuelle de dirigeants et d’entraîneurs compétents. L’organisation risque de perdre des connaissances essentielles, d’interrompre la continuité de ses activités, d’être confrontée à la duplication des efforts et à d’autres inefficacités, de perdre son orientation stratégique et de voir ses relations endommagées.

Stratégies :
  • Élaborer un plan de relève et/ou un plan d’interruption des activités en cas de perte ou d’incapacité de membres clés du personnel ou de la direction.
  • Cibler des athlètes sur le point de prendre leur retraite du sport et leur présenter les possibilités de rester impliqués dans un autre rôle (préparer la relève).
  • Évaluer régulièrement les régimes de rémunération afin de rester concurrentiel en tant qu’employeur.
  • Rédiger des descriptions de poste claires pour tous les rôles et les mettre à jour annuellement.
  • Offrir la possibilité de faire du travail hybride selon un horaire flexible.
  • Offrir du perfectionnement et des formations afin d’améliorer la croissance personnelle et la satisfaction professionnelle du personnel et des administrateurs.
  • Lors du recrutement, privilégier les candidats compatibles avec la culture de l’organisation.
  • Favoriser la diversité lors du recrutement.
  • Offrir un programme d’orientation détaillé aux nouveaux membres du personnel et du conseil d’administration.
  • Commander une analyse indépendante des ressources humaines afin d’en optimiser la structure et le fonctionnement.
  • Arrimer les stratégies de recrutement et d’évaluation du personnel aux valeurs organisationnelles.
  • Offrir un environnement de travail positif.
  • Mener des entretiens de départ structurés et bien planifiés afin de relever tout problème non résolu et d’améliorer les conditions d’emploi.
  • Créer un programme de reconnaissance servant à célébrer les bénévoles et membres du personnel clés.
  • Créer un mécanisme de transfert des connaissances servant à préserver le capital informationnel et mettre en place des équipes chargées de son application auprès du conseil d’administration et du personnel.
  • Informer les athlètes des rôles de leadership qui s’offrent à eux après leur carrière sportive.
  • Explorer toutes les modalités de travail modernes, comme le partage d’emploi, les horaires flexibles et le télétravail.
  • Répertorier les personnes qui ont les compétences requises pour apporter une aide à court terme ou encadrer les recrues en cas de départ d’un membre clé du personnel.
  • Déterminer ce qui motive le personnel (argent, avantages, formation, culture d’équipe, reconnaissance) et utiliser cette information pour les fidéliser.
  • Élaborer une matrice des compétences afin de définir l’ensemble des compétences souhaitées au sein du conseil d’administration.