Registre des risques

Le registre des risques pour le sport canadien contient de nombreux exemples de risque et est mis à jour après chaque atelier de gestion du risque. Les risques et leurs solutions sont présentés en façon générique et anonyme, dans le but de fournir l’intuition utile pour aider les chefs de file sportifs a penser d’une manière différente au sujet des risques qui les causent à passer des nuits blanches.

Faiblesse de la structure organisationnelle

Le risque :

L’organisation n’est pas structurée de manière à optimiser l’utilisation des ressources et les services aux intervenants.

Solutions :

  • Réviser et mettre à jour régulièrement les politiques et les procédures. 
  • Former des comités de membres du personnel ou du conseil d’administration, ou des sous-comités, afin de fournir des orientations et rechercher des recommandations sur la structure actuelle.
  • Publier les politiques actuelles afin de s’assurer que les intervenants y aient accès.
  • Obtenir de l’expertise (e.g. juridique) pour s’assurer que les politiques mises à jour soient harmonisées.
  • Considérer l’adhésion au programme Club Excellence (www.clubexcellence.com) pour améliorer les activités du club et la formation du personnel.
  • Déterminer un ensemble de valeurs et de principes directifs pour la corporation.
  • Examiner les actions de la fédération internationale en matière de réussites et de difficultés.
  • S’assurer que les opinions et les préoccupations des athlètes sont prises en considération lors de la prise de décision et la planification stratégique.

Gestion des priorités de compétition

Le risque :

Ne pas être en mesure de déterminer ou de décider quels projets ou programmes prioriser et lesquels rejeter ou abandonner.

Solutions :

  • Faire appel à du personnel à temps partiel ou temporaire ou à des contractuels lorsque approprié.
  • Explorer des possibilités de partenariat avec des OPTS pour compléter des projets.
  • Investir uniquement dans des programmes qui contribuent à l’avancement de la mission et de la vision de l’organisation.
  • Réviser le plan stratégique de manière à concilier quelles.

Harmonisation déficiente entre l'ONS et une OPTS

Le risque :

Une harmonisation déficiente du système a entraîné une planification incohérente et la confusion des rôles et des responsabilités de l'ONS par rapport à l'OPS dans le système d'administration du sport.

Solutions :

  • Élaborer des protocoles d'entente sur mesure avec les OPTS.
  • Encourager tous les OPTS à harmoniser leurs plans stratégiques avec les piliers de la Politique canadienne du sport.
  • Convoquer des réunions de l'ONS avec les OPTS afin de mieux coordonner les efforts de planification.
  • S'assurer que les mandats sont clairs pour tous les comités.
  • Étudier les pratiques d'excellence des autres ONS afin de déterminer ce que fonctionne le mieux en vue d'harmoniser la planification.
  • Collaborer avec les OPTS sur des points qui peuvent ou non les affecter.
  • Élaborer un plan de communications en cas de problème spécifique.
  • Durant les périodes de changement, fixer des repères réalistes avec des échéances clairement communiquées.
  • Pour des changements plus importants qui affectent tous les membres, former de petits comités impliquant les OPTS afin d'obtenir l'adhésion et d'aider à régler les problèmes de transition.
  • Tenir des rencontres régulières avec les d.g. des OPTS.
  • Offrir aux OPTS un atelier sur la gestion des politiques qui favorise l’alignement avec les politiques de l’ONS.
  • Inclure les OPTS dans l’élaboration du plan stratégique de l’ONS comme un moyen de développer un sentiment d’appartenance et de participation des OPTS.
  • Définir clairement les rôles de l’ONS, de l’OPTS et des autres organisations sportives afin d’éviter le dédoublement des efforts et des conflits de juridiction.

Manque de profondeur et d'équilibre de la performance du sport dans l'ensemble du pays

Le risque :

Que le sport manque d'équilibre et de profondeur dans l'ensemble du pays. Un petit nombre de clubs dominent en termes de performance et les OPS font preuve de niveaux très variables en termes de capacité à développer le sport.

Solutions :

  • Conclure des protocoles d'entente avec les OPS dans le but d'identifier des rôles et des responsabilités spécifiques en matière de développement du sport. Ceux-ci peuvent être sur mesure sur la base de la capacité de l'OPS.
  • Offrir au club des gratifications – mise de fonds initiale, subventions de développement, appariement de subventions, prix, reconnaissance. 
  • Cibler des clubs spécifiques pour un soutien accru (financier, administratif, leadership). 
  • Envisager d'organiser les services et les ressources humaines de l'ONS par région afin de maximiser le leadership, la capacité et le soutien pour les OPS et les clubs (cela pourrait être particulièrement bénéfique pour le Canada de l'Atlantique). 
  • Posséder un solide leadership technique au bureau national et s'engager à partager l'information et à soutenir les efforts des OPS dans le domaine technique. 
  • Élaborer un programme de type certification pour les gestionnaires de club, comme partie intégrante d'une programme de type Club Excellence afin de rehausser la capacité du club. 
  • Inclure un module de gestion de club dans le Programme national de certification des entraîneurs.
  • Aligner les épreuves de championnat en fonction des principes du DLTA.
  • Varier les lieux des championnats majeurs afin d'améliorer leur accessibilité et d'accroître leur visibilité.
  • Utiliser les médias sociaux pour stimuler l'enthousiasme autour du sport ou d'une manifestation sportive.
  • Réorganiser les OPS en associations régionales afin de mettre en commun les ressources et offrir un meilleur entraînement à tous les athlètes partout au pays.
  • Tenir des réunions régulières avec les d.g. des OPS.
  • Envisager de simplifier le DLTA en mettant l'accent sur l'utilisateur final.