Registre des risques

Le registre des risques pour le sport canadien contient de nombreux exemples de risque et est mis à jour après chaque atelier de gestion du risque. Les risques et leurs solutions sont présentés en façon générique et anonyme, dans le but de fournir l’intuition utile pour aider les chefs de file sportifs a penser d’une manière différente au sujet des risques qui les causent à passer des nuits blanches.

Attentes des parties prenantes

The risk:

Le risque que les services dispensés aux parties prenantes ne soient pas à la hauteur.

Solutions:

  • Réduire la taille des biens livrables sur la base de la capacité actuelle de livrer la marchandise.
  • Être certain d'ajuster le budget aux biens livrables.
  • Clarifier les attentes des parties prenantes en communiquant des normes claires de prestation de services.
  • Effectuer une consultation ou animation auprès des parties prenantes au moyen de sondages ou d'entrevues afin d'augmenter la compréhension et les résultats partagés.

Difficultés de conformité

Le risque:

Expertise ou capacités du personnel inadéquates pour s’assurer que l’organisation se conforme à toutes les exigences.

Solutions :

  • Consulter des organisations similaires pour déterminer comment celles-ci maintiennent la conformité.
  • Rechercher des administrateurs ayant une expertise sur des sujets pertinents

Difficultés de conformité

Le risque:

Expertise ou capacités du personnel inadéquates pour s’assurer que l’organisation se conforme à toutes les exigences.

Solutions :

  • Consulter des organisations similaires pour déterminer comment celles-ci maintiennent la conformité.
  • Rechercher des administrateurs ayant une expertise sur des sujets pertinents

Faiblesse de la structure organisationnelle

Le risque :

L’organisation n’est pas structurée de manière à optimiser l’utilisation des ressources et les services aux intervenants.

Solutions :

  • Réviser et mettre à jour régulièrement les politiques et les procédures. 
  • Former des comités de membres du personnel ou du conseil d’administration, ou des sous-comités, afin de fournir des orientations et rechercher des recommandations sur la structure actuelle.
  • Publier les politiques actuelles afin de s’assurer que les intervenants y aient accès.
  • Obtenir de l’expertise (e.g. juridique) pour s’assurer que les politiques mises à jour soient harmonisées.
  • Considérer l’adhésion au programme Club Excellence (www.clubexcellence.com) pour améliorer les activités du club et la formation du personnel.
  • Déterminer un ensemble de valeurs et de principes directifs pour la corporation.
  • Examiner les actions de la fédération internationale en matière de réussites et de difficultés.
  • S’assurer que les opinions et les préoccupations des athlètes sont prises en considération lors de la prise de décision et la planification stratégique.

Gestion des priorités de compétition

Le risque :

Ne pas être en mesure de déterminer ou de décider quels projets ou programmes prioriser et lesquels rejeter ou abandonner.

Solutions :

  • Faire appel à du personnel à temps partiel ou temporaire ou à des contractuels lorsque approprié.
  • Explorer des possibilités de partenariat avec des OPTS pour compléter des projets.
  • Investir uniquement dans des programmes qui contribuent à l’avancement de la mission et de la vision de l’organisation.
  • Réviser le plan stratégique de manière à concilier quelles.

Manque de capacité de mettre en œuvre le DLTA.

Le risque :

Manque de volonté et manque de capacité au niveau des filiales et des clubs à implanter avec succès le DLTA.

Solutions :

  • Créer un groupe de travail sur le DLTA (représentatif des régions) et affecter des ressources adéquates pour soutenir son travail.
  • Entreprendre une « tournée » partout au pays pour faire connaître le DLTA.
  • Élaborer le matériel de formation au DLTA à l'intention des athlètes, des entraîneurs et des parents.
  • Entreprendre une révision de la structure de compétitions en utilisant les valeurs de l'ONS afin d'améliorer son harmonisation avec les principes du DLTA.
  • Utiliser le site Web de l'ONS pour mieux épauler les filiales en ce qui concerne l'information sur le DLTA.
  • Affecter du personnel de l'ONS à travailler avec les régions sur l'implantation du DLTA.
  • Utiliser les AGA pour permettre aux filiales de mettre en commun des pratiques d'excellence sur le développement du DLTA.
  • Miser sur les valeurs organisationnelles pour améliorer la prise en charge et la mise en œuvre de l'implantation du DLTA.
  • Envisager de réviser la structure organisationnelle pour l'aligner avec le DLTA (par exemple, affecter des ressources humaines aux différents stades).
  • Aligner les dossiers confiés aux administrateurs et la structure des comités avec le DLTA.
  • S’assurer qu’un programme est en place pour les athlètes en transition des stades 5 – S’entraîner à la compétition – et 6 – S’entraîner à gagner – vers le stade 7 – Actif pour la vie, incluant la santé, la carrière et la planification du changement de style de vie.
  • Élaborer des ententes de transfert de talents entre les sports paralympiques et leurs équivalents olympiques.
  • Instituer une procédure de suivi sur les pistes d’identification de talents.

Manque de capacité du personnel

Le risque :

Il y a un manque de capacité à remplir le mandat et à atteindre des objectifs stratégiques. 

Solutions :

  • Permettre une proportion de 5% du temps non attribué afin d’éviter l’épuisement professionnel du personnel.
  • Attacher un prix aux éléments à valeur ajoutée que demandent les intervenants.
  • Élaborer et communiquer un bilan de rentabilité.
  • Élaborer un processus de révision et de rationalisation des projets, des programmes, des politiques, etc., avec comme objectif de fournir l'assurance que  l’organisation répond aux exigences minimales et s'y conforme là où c'est nécessaire.
  • Ajuster la taille des biens livrables en tenant compte de la capacité actuelle de livrer.

Manque de collaboration et de partenariat pour rehausser le système d'administration du sport

Le risque :

Risque de ne pas poursuivre la collaboration et le partenariat avec les universités pour mieux rehausser le système d'administration du sport.

Solutions :

  • Travailler étroitement et de façon très positive avec les quatre ou cinq meilleurs programmes universitaires du pays et identifier le deuxième niveau de programmes à des fins de mentorat. 
  • Offrir des subventions ou un autre soutien financier aux athlètes qui choisissent de demeurer au Canada. 
  • Élaborer une stratégie formelle pour mieux s'harmoniser avec les universités (il y en a une cinquantaine) et les collèges communautaires (il y en a plus de 120). 
  • Offrir du matériel éducatif et des ressources aux athlètes pour qu'ils soient pleinement informés à propos de leurs choix de programmes d'études. 
  • Stratégie pour soutenir la recherche en milieu universitaire et les programmes d'excellence (centres universitaires d'excellence harmonisés avec les centres de haute performance). 
  • Établir des liens avec les établissements scolaires des États-Unis qui viennent chercher nos meilleurs athlètes. 
  • Recruter des DG et des présidents de niveau provincial au sein du conseil afin d'améliorer les relations avec les universités canadiennes.
  • Assurer une relation de collaboration appropriée avec SIC et l'ACSC.

Manque de personnel, d’administrateurs et de membres de comité qualifiés.

Le risque :

Risque de ne pas avoir suffisamment de personnel professionnel qualifié (par exemple, entraîneurs, personnel médical, directeurs de rencontre, classificateurs, administrateurs) pour soutenir l'excellence en performance des athlètes/équipes.

Solutions :

  • Encourager les pratiques d'excellence au sein des clubs afin de promouvoir la professionnalisation de la fonction d'entraîneur. 
  • Payer à tous les membres du personnel une rétribution raisonnable pour leurs services. 
  • Organiser un congrès technique annuel qui offre des possibilités de développement professionnel pour les entraîneurs, le personnel médical, les classificateurs et autres membres du personnel technique. 
  • Élaborer des descriptions de tâche détaillées pour tout le personnel d'équipe. 
  • Exiger de tous les entraîneurs des équipes nationales d'être membres d'Entraîneurs du Canada. 
  • Entreprendre de planifier la relève pour les directeurs de rencontre et les bénévoles dans d'autres fonctions clés.  
  • Fournir des subventions d'appariement aux clubs afin de soutenir le développement des talents (administration, entraînement). Développer un cheminement de carrière professionnelle en entraînement. 
  • Cibler le soutien financier vers des individus spécifiques dans des rôles spécialisés (identification et développement des talents). 
  • Élaborer une stratégie devant aboutir à ce que tous les entraîneurs des équipes nationales soient des professionnels salariés à temps complet.
  • Créer un programme officiel pour les anciens.

Manque de processus internes

Le risque :

Les procédures opérationnelles ne sont pas complètement élaborées, cohérentes ou encore ne correspondent pas aux exigences juridiques minimales.

Solutions :

  • Établir un calendrier de révision de tous les processus internes.
  • Mettre sur pied un groupe de travail avec l'aide d'un consultant externe.
  • Élaborer à l'intention du personnel un manuel de procédures opérationnelles standardisées (POS).
  • Élaborer un protocole et une politique en matière de gestion de la propriété intellectuelle.
  • Intégrer les normes d'Imagine Canada.
  • Effectuer une analyse de risque au moment de déroger des activités ou procédures normales. 
  • Utiliser les valeurs organisationnelles au moment de prendre des décisions.
  • Établir des descriptions de poste et un organigramme clairs pour accroître la confiance.
  • S'assurer que toute l'information organisationnelle est en sécurité et qu'une sauvegarde est effectuée régulièrement.
  • Tenir régulièrement des réunions avec tout le personnel  pour faire part des mises à jour et répondre aux questions.
  • Avoir accès aux mots de passe pour le cas où un accès d'urgence serait nécessaire.
  • Mettre sur pied un comité pour identifier les possibilités.
  • Identifier les écarts en examinant ce qui se fait actuellement à travers la lunette du sport pour le développement.

Pénurie d'entraîneurs et d'officiels qualifiés

Le risque :

Incapacité à répondre à la demande pour le sport étant donné une pénurie d'entraîneurs et/ou d'officiels qualifiés.

Solutions :

  • Implanter un programme de type Club Excellence pour aider les clubs à améliorer leur capacité à attirer et fidéliser des entraîneurs. 
  • Étendre le programme national des avantages sociaux à l'emploi aux entraîneurs de club salariés. 
  • Collaborer étroitement avec les provinces pour le développement des entraîneurs et des officiels. 
  • Envisager un module de formation d'entraîneurs de premier échelon afin d'attirer de jeunes entraîneurs, et à l'implanter dans les programmes scolaires. 
  • Élaborer une stratégie d'anciens afin d'améliorer la fidélisation des athlètes et leur recrutement dans des postes d'entraîneur et d'officiel après leur retraite. 
  • Élaborer un programme formel de mentorat pour les entraîneurs afin de jumeler les nouveaux entraîneurs avec des entraîneurs expérimentés dans le système. 
  • Assurer une rétribution / des indemnités quotidiennes appropriées aux officiels. 
  • Créer des programmes de prix et de reconnaissance pour les entraîneurs et les officiels. 
  • Verser des salaires compétitifs aux entraîneurs de niveau national. 
  • Embaucher un directeur technique qui peut être directement responsable de la prestation efficace de la formation des entraîneurs et des officiels. 
  • Offrir plus de leadership et de soutien aux OPS pour les aider dans leurs efforts de développement des entraîneurs et des officiels. 
  • Prendre très publiquement un engagement ferme de soutenir le développement professionnel des entraîneurs et l'excellence en entraînement. 
  • Utiliser les AGA de façon à traiter de la prestation des programmes de développement professionnel à l'intention des entraîneurs, des officiels et autres personnes dans le sport en plus des problèmes de gouvernance. 
  • Fournir aux entraîneurs et aux officiels des programmes de développement et de formation utilisant les nouvelles technologies innovatrices (médias sociaux).

Pénurie de bénévoles

Le risque :

Qualité et quantité de bénévoles en déclin en raison des changements démographiques, des réalités sociales/économiques, des couples biactifs au travail, du coût de la vie plus élevé, du stress au travail plus élevé.

Solutions :

  • Comité d'officiels pour élaborer une stratégie de recrutement, de fidélisation et de mentorat pour les jeunes officiels.
  • Améliorer les possibilités d'accès à des fonctions internationales à haute visibilité (pour attirer des bénévoles hautement qualifiés).
  • Rehausser la qualité des possibilités de développement professionnel pour les bénévoles.
  • Établir un processus de désignation plus formel pour solliciter des membres aux comités et au conseil d'administration.
  • Élaborer une stratégie pour fidéliser les anciens en offrant un menu d'options en vue de poursuivre leur engagement dans le sport.
  • Élaborer un programme de mentorat pour jumeler des gens ayant de l'expérience et des connaissances avec des nouveau-venus au sein de l'organisation.
  • Collaborer avec Officiels sportifs Canada pour rehausser le profil des officiels.
  • Entreprendre une recherche sur les tendances dans le bénévolat et leur effet sur le sport (collaborer avec le Groupe Le sport compte).
  • Entreprendre une démarche d'animation auprès des jeunes leaders - cibler et identifier annuellement des jeunes pour les faire participer, afin de former des futurs dirigeants pour le sport.
  • Cibler le recrutement de femmes qualifiées.
  • Déterminer comment utiliser l’augmentation du nombre de jeunes bénévoles, tels que ceux qui doivent faire des heures de bénévolat à des fins scolaires.
  • Créer un plan pour retenir les bénévoles au-delà de l’étape de la jeunesse.

Questions de responsabilité liées à la tenue des manifestations

Le risque :

Les risques de responsabilité liés à la tenue des manifestations.

Solutions :

  • Fournir aux organisateurs un guide écrit contenant les normes à respecter. 
  • Utiliser un contrat d'accueil d'une manifestation (ONS-OPS-Comité organisateur) déterminant les engagements contractuels. Mettre en place un comité de gestion des risques et des assurances dirigé par un membre du personnel. 
  • Utilisation standardisée de formulaires de dérogation (ou d'exonération ou de renonciation). 
  • Développer des relations proactives et de collaboration avec l'assureur. 
  • Améliorer la clarté des rôles pour les organisateurs d'une manifestation - qui a juridiction sur tel ou tel aspect de la manifestation. 
  • Offrir la formation au personnel technique de l'OPS afin de l'aider à produire des manifestations bien organisées et sécuritaires.
  • Identifier clairement qui est autorisé à signer les effets de commerce tant pour la société hôtesse que pour l'ONS / OMS.
  • Examiner le programme national d'assurances (afin de couvrir tous les membres et les partenaires des manifestations sportives qui sont tenues).
  • Élaborer la politique de gestion budgétaire, le budget et les gabarits de rapport à être utilisés par la communauté hôtesse. Faire de l'utilisation de ces gabarits une condition pour la tenue de l'événement.
  • Négocier des audits de performance dans les secteurs critiques afin de maintenir les normes d'accueil de manifestations sportives.
  • Travailler de concert avec les OPS afin d'élaborer une entente d'accueil d'une manifestation et un modèle financier réaliste.
  • Créer un plan d'action pour faire face à un cas d'urgence.
  • Pour optimiser les assistances lors d'une manifestation, communiquer / promouvoir les succès passés.
  • Établir ce que sont les principaux éléments de l'héritage pour votre manifestation.
  • Élaborer un plan de communications qui précise clairement comment / avec qui / quand / quelle information doit être partagée.

Risque de roulement de personnel

Le risque :

Risque de roulement de personnel clé ou de dirigeants clés, y compris la perte de la génération actuelle de leaders et d'entraîneurs solides.

Soutions :

  • Élaborer un plan de gestion de l'intérim dans le cas de perte ou d'incapacité de membres clés du personnel.
  • Cibler des athlètes devant prendre prochainement leur retraite et leur communiquer les possibilités de demeurer impliqués dans le sport dans des rôles de leadership.
  • Effectuer régulièrement une révision des régimes de rémunération afin de demeurer concurrentiel en tant qu'employeur.
  • Posséder des descriptions de tâches claires et actualisées pour tous les postes.
  • Offrir un environnement de travail souple et des heures de bureau variables.
  • Entreprendre soigneusement le recrutement d'un employé afin d'assurer une correspondance adéquate avec la culture organisationnelle.
  • Définir des plans de succession pour les postes clés de personnel administratif.
  • Promouvoir la diversité dans les pratiques d'embauche.
  • Fournir un programme d'orientation détaillé pour les nouveaux employés.
  • Entreprendre une analyse indépendante des ressources humaines afin de s'assurer d'une structure et d'un fonctionnement optimaux du personnel.
  • Intégrer les valeurs organisationnelles dans les stratégies de recrutement et d'évaluation des employés.
  • Établir un environnement de travail positif.
  • Effectuer des entrevues de fin d'emploi.
  • Trouver une façon de rendre hommage à votre personnel, vos athlètes, vos entraîneurs, vos bénévoles.
  • Mettre sur pied une équipe de TDC (transfert de connaissances) (au niveau du conseil d'administration et du personnel).
  • Entreprendre soigneusement le recrutement d'un employé afin d'assurer une correspondance adéquate avec la culture organisationnelle.
  • Élaborer un plan de relève et/ou un plan d’interruption des activités.
  • Communiquer aux anciens athlètes ou à ceux sur le point de prendre leur retraite les possibilités de demeurer impliqués dans le sport dans un rôle de leadership.
  • Fournir au personnel des possibilités de développement professionnel et l’encourager à en trouver.
  • Considérer des scénarios de travail moderne tels que le partage des tâches, les horaires flexibles et le travail à distance.
  • Identifier les personnes ayant des ensembles de compétences/descriptions de tâches similaires qui peuvent prêter main-forte en cas de roulement de personnel ou fournir du mentorat à de nouveaux employés.
  • Limiter le nombre de mandats qu’un administrateur peut remplir afin d’assurer l’apport de nouvelles perspectives.
  • Envisager différentes méthodes pour préserver l’histoire de la corporation.