Registre des risques

Le registre des risques pour le sport canadien contient de nombreux exemples de risque et est mis à jour après chaque atelier de gestion du risque. Les risques et leurs solutions sont présentés en façon générique et anonyme, dans le but de fournir l’intuition utile pour aider les chefs de file sportifs a penser d’une manière différente au sujet des risques qui les causent à passer des nuits blanches.

Gestion des priorités de compétition

Le risque :

Ne pas être en mesure de déterminer ou de décider quels projets ou programmes prioriser et lesquels rejeter ou abandonner.

Solutions :

  • Faire appel à du personnel à temps partiel ou temporaire ou à des contractuels lorsque approprié.
  • Explorer des possibilités de partenariat avec des OPTS pour compléter des projets.
  • Investir uniquement dans des programmes qui contribuent à l’avancement de la mission et de la vision de l’organisation.
  • Réviser le plan stratégique de manière à concilier quelles.

Manque de profondeur et d'équilibre de la performance du sport dans l'ensemble du pays

Le risque :

Que le sport manque d'équilibre et de profondeur dans l'ensemble du pays. Un petit nombre de clubs dominent en termes de performance et les OPS font preuve de niveaux très variables en termes de capacité à développer le sport.

Solutions :

  • Conclure des protocoles d'entente avec les OPS dans le but d'identifier des rôles et des responsabilités spécifiques en matière de développement du sport. Ceux-ci peuvent être sur mesure sur la base de la capacité de l'OPS.
  • Offrir au club des gratifications – mise de fonds initiale, subventions de développement, appariement de subventions, prix, reconnaissance. 
  • Cibler des clubs spécifiques pour un soutien accru (financier, administratif, leadership). 
  • Envisager d'organiser les services et les ressources humaines de l'ONS par région afin de maximiser le leadership, la capacité et le soutien pour les OPS et les clubs (cela pourrait être particulièrement bénéfique pour le Canada de l'Atlantique). 
  • Posséder un solide leadership technique au bureau national et s'engager à partager l'information et à soutenir les efforts des OPS dans le domaine technique. 
  • Élaborer un programme de type certification pour les gestionnaires de club, comme partie intégrante d'une programme de type Club Excellence afin de rehausser la capacité du club. 
  • Inclure un module de gestion de club dans le Programme national de certification des entraîneurs.
  • Aligner les épreuves de championnat en fonction des principes du DLTA.
  • Varier les lieux des championnats majeurs afin d'améliorer leur accessibilité et d'accroître leur visibilité.
  • Utiliser les médias sociaux pour stimuler l'enthousiasme autour du sport ou d'une manifestation sportive.
  • Réorganiser les OPS en associations régionales afin de mettre en commun les ressources et offrir un meilleur entraînement à tous les athlètes partout au pays.
  • Tenir des réunions régulières avec les d.g. des OPS.
  • Envisager de simplifier le DLTA en mettant l'accent sur l'utilisateur final.

Manque de stabilité financière

Le risque :

Des difficultés de flux de trésorerie et des ressources inadéquates font en sorte que le temps des administrateurs et du personnel est utilisé à gérer des problèmes financiers à court terme, plutôt que de travailler à des solutions à long terme et à des objectifs plus importants.

Solutions :

  • Obtenir une marge de crédit pour combler des besoins financiers à court terme. 
  • Budgéter de façon conservatrice en tout temps. 
  •  Mettre en place de solides contrôles financiers internes. 
  • Instituer un comité de vérification et lui donner l'expertise et l'autorité dont il a besoin pour surveiller les finances adéquatement. 
  • Élaborer une stratégie d'investissement pour assurer l'effet de levier maximum des actifs existants. 
  • Réviser les structures du personnel pour asssurer l'utilisation optimale des ressources humaines. 
  • Recruter des administrateurs ayant une expérience en finance. 
  • Rechercher des sources de financement de rechange au moyen de la collecte de fonds, des produits dérivés, du marketing, des commandites corporatives, des dons des anciens, de souscriptions populaires ou en maximisant le recours à l'Internet.  
  • Chercher à réaliser des épargnes au moyen de programmes de collaboration ou à coûts partagés comme les assurances. Explorer les possibilités de prêt de service de personnel provenant de partenaires corporatifs. 
  • Explorer les possibilités de prêt de service de personnel provenant de partenaires corporatifs. 
  • Articuler et communiquer clairement les avantages pour les membres afin d'augmenter les effectifs. 
  • Rechercher des secteurs potentiels de nouveaux membres non encore exploités et des partenaires nouveaux (industries, municipalités, écoles). 
  • Réviser le plan stratégique pour déterminer s'il s'harmonise avec la réalité actuelle - il peut s'avérer nécessaire de modifier les attentes et les objectifs de performance.
  • Réviser les programmes / services et éliminer ceux qui n'offrent que peu de valeur aux membres. 
  • Réaliser un surplus approprié et créer un fonds de réserve. 
  • Entreprendre un processus d'élaboration d'une stratégie d'image de marque afin de mieux s'aligner avec des partenaires / donateurs potentiels. 
  • Envisager de participer au Programme Club Excellence en vue d'avoir accès à un audit et une révision de la gestion financière.