Registre des risques

Le registre des risques pour le sport canadien contient de nombreux exemples de risque et est mis à jour après chaque atelier de gestion du risque. Les risques et leurs solutions sont présentés en façon générique et anonyme, dans le but de fournir l’intuition utile pour aider les chefs de file sportifs a penser d’une manière différente au sujet des risques qui les causent à passer des nuits blanches.

Dépendance du financement gouvernemental/des PFP

Le risque et ses répercussions :

Dépendance du financement gouvernemental qui est lié à des résultats de haute performance et risque que ce financement ne soit pas stable ou assuré à long terme (réalités politiques).

Stratégies :
  • Raffiner et offrir un programme uniforme de développement (par exemple, Cours/Saute/Lance, BlastOff, CanBike, Mini Ball), qui peut être lancé à l'échelle nationale pour développer la participation, le nombre de membres, l'intérêt pour les commanditaires.
  • Participer activement au Groupe Le sport compte (et si un sport d'équipe, à la Coalition canadienne pour le sport d'équipe).
  • Poursuivre des stratégies de développement des anciens.
  • Poursuivre des stratégies de collecte de fonds.
  • Rechercher des stratégies améliorées d'investissement pour les fonds de réserve ou d'une fondation.
  • Effectuer une vérification de propriété intellectuelle et envisager les possibilités d'exploiter ces actifs de façon plus efficace.
  • Rechercher des groupes de nouveaux membres et des nouveaux partenaires privés.
  • Embaucher un expert pour aider à identifier de nouveaux flux de revenus.
  • Entreprendre un processus d'élaboration d'une stratégie d'image de marque en vue de mieux s'aligner avec les partenaires / donateurs potentiels.
  • Élaborer un plan stratégique en fonction des buts de la Politique canadienne du sport.
  • Travailler en collaboration avec les OPTS en vue de recruter un commanditaire pour « le sport ».
  • Réaligner les attentes en termes d'affaires avec les normes de l'industrie, selon les normes d'Imagine Canada.
  • Mettre en place le personnel adéquat pour assurer le meilleur recrutement et les meilleures performances.
  • Encourager les athlètes à rechercher des commandites individuelles.
  • Investir seulement dans des programmes qui contribuent à l’avancement de la mission et de la vision de l’organisation.
  • Explorer le recours à des programmes de sociofinancement.
  • Rechercher des contributions en biens et services pour compléter les dons en argent.
  • Élaborer des plans de gestion des relations avec les commanditaires comme moyen de maintenir et d’accroître ces relations.
  • Rechercher des contrats de commandite pluriannuels.
  • Rechercher les possibilités de dons ou de subventions de donateurs privés ou de fondations.
  • Améliorer la qualité de la description des projets et des rapports comme un moyen de soutenir les demandes de financement.
  • Promouvoir les succès obtenus par les athlètes lors d’événements de grande envergure dans le but d’attirer des commanditaires.
  • Engager un spécialiste du marketing contractuel afin d’aider les efforts de collecte de fonds.

Faiblesse de la structure organisationnelle

Le risque et ses répercussions :

La structure de l’organisation ne favorise pas l’utilisation optimale des ressources et la prestation optimale des services aux parties prenantes.

Stratégies :
  • Revoir les politiques et procédures régulièrement et les mettre à jour s’il y a lieu.
  • Créer un comité ou un sous-comité, composé de membres du personnel ou du conseil d’administration, chargé de fournir des conseils et d’étudier les recommandations actuelles en matière de structure.
  • Publier les politiques actuelles afin que les parties prenantes puissent y avoir accès.
  • Faire appel à des experts (juridiques, par exemple) pour garantir une harmonisation des politiques à jour.
  • Établir un ensemble de valeurs et de principes d’orientation pour l’organisation.
  • S’inspirer des réussites et des échecs des fédérations internationales.
  • Tenir compte de l’opinion et des inquiétudes des athlètes dans la prise de décision et la planification stratégique.

Gestion des demandes et des attentes des parties prenantes

Le risque et ses répercussions :

Risque que les services et les avantages liés à l’adhésion ne soient pas à la hauteur des attentes, ce qui pourrait entraîner de l’insatisfaction chez les parties prenantes et nuire à la réputation de l’organisation.

Stratégies :
  • Ajuster l’ampleur des livrables à notre capacité réelle de les offrir.
  • S’assurer que le budget est suffisant pour les livrables offerts.
  • Communiquer clairement les normes de prestation afin que les parties prenantes se fixent des attentes réalistes.
  • Organiser une enquête ou un entretien avec les parties prenantes afin d’améliorer la compréhension mutuelle et de trouver des objectifs communs.
  • Communiquer clairement la raison d’être de l’ONS, ses objectifs stratégiques et les avantages de l’adhésion.
  • Utiliser divers canaux (vidéo, médias sociaux, forums et rencontres) pour joindre les parties prenantes.
Stratégies de communication :
  • Communiquer de façon continuelle, stratégique, et adaptée aux différents interlocuteurs.

Gestion des priorités concurrentes

Le risque et ses répercussions :

Incapacité à décider quels projets ou programmes doivent être considérés comme prioritaires, et lesquels doivent être refusés ou abandonnés.

Stratégies :
  • Faire appel à du personnel à temps partiel, à du personnel temporaire ou à des sous-traitants au besoin.
  • Envisager de s’associer aux OPTS pour mener à terme certains projets.
  • N’investir que dans des programmes qui soutiennent la mission et la vision de l’organisation.
  • Revoir les priorités actuelles à la lumière du plan stratégique.

Harmonisation et conformité avec les objectifs et programmes fédéraux (CFRS, À nous le podium, COC/CPC, DLT)

Le risque et ses répercussions :

Une incapacité à respecter les objectifs et les programmes fédéraux entraînant une réduction du financement, une atteinte à la réputation et un manque de constance dans le développement des athlètes.

Stratégies :
  • Créer un comité chargé de trouver des possibilités d’amélioration.
  • Examiner les pratiques actuelles à travers le prisme de l’objectif « Sport pour le développement » afin d’en cerner les lacunes.
  • Adhérer au Programme de normes d’Imagine Canada.
  • Faire évaluer la cohérence organisationnelle par un tiers afin de mettre en évidence les lacunes et les faiblesses.
  • Relever les lacunes et prendre des mesures pour les combler.

Manque de collaboration et de partenariats pour améliorer le système de prestation de services sportifs

Le risque et ses répercussions :

Il y a risque que la collaboration avec les établissements d’enseignement et d’autres groupes externes achoppe et que le système de mise en œuvre du sport en souffre.

Stratégies :
  • Travailler en étroite collaboration avec les quatre ou cinq meilleurs programmes postsecondaires du pays et désigner les programmes de deuxième ordre où effectuer du mentorat.
  • Offrir des bourses ou d’autres formes de soutien financier aux athlètes qui choisissent de rester au Canada.
  • Mettre au point une stratégie formelle pour mieux répondre aux besoins des universités (plus de 50) et des collèges communautaires et cégeps (plus de 120).
  • Fournir du matériel et des ressources pédagogiques aux athlètes afin qu’ils soient pleinement informés de leurs choix en matière d’éducation.
  • Mettre en place une stratégie de soutien à la recherche et aux programmes d’excellence (ex. : les centres d’excellence universitaires alignés sur les centres de haute performance).
  • Assurer la liaison avec les institutions états-uniennes qui attirent les meilleurs athlètes canadiens.
  • Inciter les directeurs généraux et les présidents de conseils d’administration des OPTS à améliorer leurs relations avec les établissements d’enseignement canadiens.
  • Collaborer avec U SPORTS et l’ACSC.
  • Communiquer l’importance du rôle des OPTS dans la réussite du plan stratégique de l’ONS et encourager les OPTS à inclure des activités qui soutiennent l’ONS dans leurs propres plans.
  • Étudier les possibilités de mener divers projets conjointement avec les OPTS.

Manque de leadership

Le risque et ses répercussions :

Risque de ne pas être perçu comme un leader en période de changement, ce qui peut entraîner des perceptions négatives, de la méfiance et une détérioration des relations.

Stratégies :
  • Démontrer son leadership en montant un plan de communication pour les membres et en les tenant au courant des dossiers importants.
  • Inclure les OPTS et les membres dans les conversations pendant les périodes de changement.
  • Trouver un moyen d’amener les provinces et territoires à promouvoir le changement.
  • Prendre des décisions en accord avec nos valeurs et objectifs stratégiques et communiquer efficacement les bénéfices attendus de ces décisions.
  • Offrir ou recommander des formations sur le leadership aux membres du personnel et du conseil d’administration.

Manque de processus internes

Le risque et ses répercussions :

Les méthodes de fonctionnement sont en chantier, manquent d’uniformité ou ne sont pas conformes aux exigences légales.

Stratégies :
  • Planifier une évaluation régulière des processus internes.
  • Mettre sur pied un groupe de travail avec l’aide d’un conseiller externe.
  • Rédiger un manuel des méthodes de fonctionnement normalisées à l’intention du personnel.
  • Mettre en place un protocole et une politique pour la gestion de la propriété intellectuelle.
  • Intégrer les normes d’Imagine Canada.
  • Conduire une évaluation des risques chaque fois que les procédures ou méthodes de fonctionnement normalisées ne sont pas respectées.
  • Fonder les décisions sur les valeurs organisationnelles.
  • Préparer des descriptions de poste et un organigramme clairs auxquels tous peuvent se fier.
  • Réaliser une analyse coût-bénéfice chaque fois que l’on se demande s’il vaut mieux embaucher de nouvelles personnes ou restructurer l’organigramme.
  • Veiller à ce que les renseignements sur l’organisation soient stockés sécuritairement et sauvegardés régulièrement.
  • Organiser régulièrement des réunions avec tout le personnel pour faire le point sur les activités et répondre aux questions.
  • Avoir accès aux mots de passe en cas d’urgence.
  • Nommer un membre élu du personnel à titre de représentant de la conformité réglementaire.

Manque de profondeur et de constance dans les performances sportives au pays

Le risque et ses répercussions :

Le sport est déséquilibré, ou des provinces ou territoires manquent de profondeur. Un petit nombre de divisions/clubs dominent au chapitre des performances, et les OPTS n’ont pas tous la même capacité à faire progresser le sport.

Stratégies :
  • Conclure avec les OPTS des protocoles d’entente qui définissent les rôles et responsabilités des différentes parties dans le développement du sport. Ces protocoles peuvent être adaptés aux capacités de chaque OPTS.
  • Offrir aux clubs des fonds d’amorçage, des subventions de développement, des subventions de contrepartie, des prix et d’autres témoignages de reconnaissance.
  • Offrir davantage de soutien (financier, administratif, etc.) à certains clubs ciblés.
  • Diviser les ONS (personnel et services) par région afin de maximiser le leadership, les capacités et le soutien aux OPTS et aux clubs (cela pourrait être particulièrement bénéfique dans les provinces de l’Atlantique).
  • Assurer un leadership technique solide au niveau national et s’engager à soutenir les efforts des OPTS dans le domaine technique et à leur fournir l’information dont ils ont besoin.
  • Mettre en place un programme de certification pour les responsables des clubs afin de renforcer les capacités de ces derniers.
  • Inclure un module sur la gestion d’un club dans le PNCE.
  • Arrimer la tenue de championnats aux principes du développement à long terme.
  • Changer le lieu des principaux championnats afin d’améliorer l’accessibilité et d’accroître la visibilité.
  • Utiliser les médias sociaux pour susciter l’enthousiasme pour le sport ou nos événements.
  • Réorganiser les OPTS en associations régionales afin de mettre en commun les ressources et d’offrir une meilleure formation à tous les athlètes du pays.
  • Tenir des réunions régulières avec les directeurs généraux des OPTS.
  • Envisager de simplifier le DLT en mettant l’accent sur les athlètes.
  • Créer des comités chargés de planifier et d’évaluer le parcours de haute performance en s’appuyant sur les leçons apprises.
  • Explorer les possibilités de dénicher et de préparer des athlètes de haut niveau en dehors des filières traditionnelles.
  • Offrir des possibilités de perfectionnement et de mentorat aux entraîneurs.
Stratégies de communication:
  • Élaborer une stratégie de communication visant à accroître la sensibilisation et à améliorer la visibilité.

Manque de stabilité financière

Le risque et ses répercussions :

Le manque de liquidités et l’insuffisance des ressources entraînent une instabilité opérationnelle et grugent le temps du conseil d’administration et du personnel (gestion des problèmes financiers à court terme), au détriment d’objectifs à long terme et d’une mise en œuvre efficace des programmes.

Stratégies :
  • Obtenir une marge de crédit pour pallier les besoins à court terme.
  • Conserver les surplus et créer un fonds de réserve pour faire face aux urgences financières de grande ampleur, financer des projets ou traverser des périodes difficiles.
  • Établir un budget prudent tenant compte des imprévus.
  • Mettre en place des contrôles financiers internes solides.
  • Créer un comité de vérification dont les membres ont l’expertise et l’autorité nécessaires pour bien superviser les finances.
  • Élaborer une stratégie d’investissement tirant le meilleur parti possible des avoirs existants.
  • Revoir l’organigramme pour optimiser l’utilisation des ressources humaines.
  • Recruter des administrateurs ayant de l’expérience dans le domaine financier.
  • Exploiter diverses sources de financement : collectes de fonds, vente de marchandise, marketing, commandites, dons d’anciens, sociofinancement, exploitation de la propriété intellectuelle, etc.
  • Exploiter les programmes collaboratifs ou à coûts partagés (assurances, inscriptions) afin de réaliser des économies.
  • Étudier les possibilités de détachement de personnel par l’intermédiaire d’entreprises partenaires.
  • Expliquer clairement les avantages de l’adhésion afin d’augmenter le nombre de membres.
  • Trouver de nouvelles sources d’adhérents et de partenaires (industrie, municipalités, écoles).
  • Confirmer le que plan stratégique est réaliste dans la conjoncture (il pourrait être nécessaire de modifier les attentes et les objectifs).
  • Abandonner les programmes et services qui offrent peu de valeur aux membres.
  • Développer votre stratégie de marque afin qu’elle soit plus en phase avec les partenaires/financeurs potentiels.
  • Appliquer un code de normes éthiques aux pratiques comptables et de collecte de fonds.

Stratégies de communication

  • Communiquer la nécessité de respecter les budgets aux comités et aux membres du personnel responsables.
  • Adopter des solutions budgétaires efficaces et efficientes.
  • Trouver des moyens de faire davantage d’économies d’échelle.
  • Adapter à chaque public cible les communications relatives aux programmes et aux services afin d’en maximiser les retombées.
  • Mettre de l’avant ce qui vous distingue des autres organisations.

Manque de stabilité financière

Le risque et ses répercussions :

Le manque de liquidités et l’insuffisance des ressources entraînent une instabilité opérationnelle et grugent le temps du conseil d’administration et du personnel (gestion des problèmes financiers à court terme), au détriment d’objectifs à long terme et d’une mise en œuvre efficace des programmes.

Stratégies :
  • Obtenir une marge de crédit pour pallier les besoins à court terme.
  • Conserver les surplus et créer un fonds de réserve pour faire face aux urgences financières de grande ampleur, financer des projets ou traverser des périodes difficiles.
  • Établir un budget prudent tenant compte des imprévus.
  • Mettre en place des contrôles financiers internes solides.
  • Créer un comité de vérification dont les membres ont l’expertise et l’autorité nécessaires pour bien superviser les finances.
  • Élaborer une stratégie d’investissement tirant le meilleur parti possible des avoirs existants.
  • Revoir l’organigramme pour optimiser l’utilisation des ressources humaines.
  • Recruter des administrateurs ayant de l’expérience dans le domaine financier.
  • Exploiter diverses sources de financement : collectes de fonds, vente de marchandise, marketing, commandites, dons d’anciens, sociofinancement, exploitation de la propriété intellectuelle, etc.
  • Exploiter les programmes collaboratifs ou à coûts partagés (assurances, inscriptions) afin de réaliser des économies.
  • Étudier les possibilités de détachement de personnel par l’intermédiaire d’entreprises partenaires.
  • Expliquer clairement les avantages de l’adhésion afin d’augmenter le nombre de membres.
  • Trouver de nouvelles sources d’adhérents et de partenaires (industrie, municipalités, écoles).
  • Confirmer le que plan stratégique est réaliste dans la conjoncture (il pourrait être nécessaire de modifier les attentes et les objectifs).
  • Abandonner les programmes et services qui offrent peu de valeur aux membres.
  • Développer votre stratégie de marque afin qu’elle soit plus en phase avec les partenaires/financeurs potentiels.
  • Appliquer un code de normes éthiques aux pratiques comptables et de collecte de fonds.

Stratégies de communication

  • Communiquer la nécessité de respecter les budgets aux comités et aux membres du personnel responsables.
  • Adopter des solutions budgétaires efficaces et efficientes.
  • Trouver des moyens de faire davantage d’économies d’échelle.
  • Adapter à chaque public cible les communications relatives aux programmes et aux services afin d’en maximiser les retombées.
  • Mettre de l’avant ce qui vous distingue des autres organisations.

Manque de visibilité internationale

Le risque et ses répercussions :

Le sport souffre d’un manque de visibilité et au sein de la communauté internationale et sa réputation laisse à désirer, ce qui limite les invitations à participer à des compétitions, les possibilités d’accueil, le financement international et l’influence sur la prise de décision.

Stratégies :
  • Planifier délibérément la relève pour les nominations internationales. Cibler et préparer les leaders en devenir et les soutenir dans leurs aspirations.
  • Offrir aux délégués internationaux un financement complet conditionnel à certaines obligations de reddition de comptes.
  • Concevoir une stratégie d’accueil en collaboration avec des acteurs du tourisme sportif.
  • Collaborer avec les homologues des États-Unis pour améliorer les possibilités d’accueil en Amérique du Nord, ou avec d’autres pays aux vues similaires pour remédier aux déséquilibres et échanger des pratiques exemplaires.
  • Soutenir la création d’un réseau de communication ou d’un portail Web facilitant la communication et la mise en commun du savoir entre les représentants internationaux.
  • Élaborer une stratégie de développement des installations axée sur le maintien d’un petit nombre d’installations de calibre international au Canada.
  • Informer les membres des possibilités qui s’offrent à eux en tant que sympathisants d’une fédération internationale.
  • Recenser et exploiter tous les avantages offerts par l’approche canadienne (l’élaboration de politiques, la diversité, les normes de sécurité, etc.).
Stratégies de communication :
  • Axer la stratégie de communication sur l’image de marque du Canada en tant que pays digne d’accueillir des compétitions internationales.

Manque d’administrateurs qualifiés ou conflits au sein du conseil d’administration

Le risque et ses répercussions :

Un leadership organisationnel insuffisant peut entraîner une mauvaise gouvernance, l’insatisfaction des membres et l’incapacité à leur fournir des programmes de qualité.

Stratégies :
  • Mettre en place un processus formel de recrutement et de candidature au conseil d’administration, dirigé par un comité de gouvernance ou de nomination.
  • Rédiger des descriptions de poste détaillées pour tous les rôles d’administrateur et de dirigeant.
  • Créer et tenir à jour un manuel du conseil d’administration comprenant les tâches, les responsabilités, l’horaire des séances, la façon d’accéder aux documents, l’orientation stratégique, les documents et les règles de gouvernance, les lignes directrices en matière de conduite, les renseignements sur les assurances, etc.
  • Rédiger, pour les membres du conseil d’administration, des conventions/contrats qui traitent de la conduite attendue, des conflits d’intérêts, de la propriété intellectuelle et de la confidentialité.
  • Mettre au point un processus normalisé d’orientation des nouveaux membres du conseil d’administration.
  • Exiger que tous les administrateurs suivent le cours d’apprentissage en ligne Introduction à la gouvernance dans le cadre de leur intégration.
  • Faire appel à l’aide de professionnels pour le dépistage et le recrutement d’administrateurs.
  • Fixer des objectifs de rendement pour les membres du conseil d’administration et procéder à des évaluations.
  • Déterminer ce qui motive les membres du conseil d’administration (formation, culture d’équipe, reconnaissance) et utiliser cette information pour les fidéliser.
  • Dénicher les dirigeants compétents (ex. : dans le cadre de travaux de comités) et les préparer à de futures possibilités au sein du conseil d’administration (dépistage et préparation des candidats).
  • Créer des programmes de reconnaissance structurés pour les membres du conseil d’administration.
  • Créer et maintenir un plan de relève pour tous les membres du conseil d’administration.

Mauvaise gouvernance ou conseil d’administration déficient

Le risque et ses répercussions :

Le risque de mauvaise gouvernance au niveau du conseil d’administration.

Stratégies :
  • Créer un mécanisme formel pour la formation et l’évaluation des membres du conseil d’administration.
  • S’assurer que la structure des comités du conseil s’arrime au plan stratégique.
  • Adopter un procédé de recrutement et de sélection des membres du conseil d’administration fidèle à la vision, à la mission et aux valeurs de l’organisation.
  • Dresser une liste de personnes ayant les compétences et l’expertise requises pour devenir de bons administrateurs.
  • Procéder régulièrement à une analyse environnementale ou à une analyse FFPM (force/faiblesse/possibilité/menace) afin de détecter les risques et de planifier en conséquence.
  • Préparer un manuel de gouvernance où sont décrites les politiques et procédures en place et nommés les postes qui confèrent une autorité de direction.
  • Élaborer un plan de relève pour les administrateurs, le personnel d’encadrement et les principaux bénévoles.
  • Élaborer un plan de communication expliquant clairement le processus décisionnel du conseil d’administration.
  • Fonder la prise de décision sur les valeurs organisationnelles fondamentales (approche de la gestion par les valeurs).
  • Exiger que tous les administrateurs suivent le cours d’apprentissage en ligne Introduction à la gouvernance dans le cadre de leur intégration.

Mauvaise planification stratégique

Le risque et ses répercussions :

Le fait de ne pas adopter ou exploiter pleinement un plan stratégique pertinent, ce qui entraîne un gaspillage de ressources et indique un manque de direction et une absence de responsabilité de la part de l’entreprise.

Stratégies :
  • Élaborer, pour le conseil d’administration et les membres, un plan de communication nommant clairement les buts et objectifs stratégiques, la mission, la vision et les valeurs de l’organisation.
  • Intégrer des éléments stratégiques prioritaires dans les plans opérationnels.
  • Utiliser le plan stratégique comme guide lors de l’évaluation de la faisabilité de projets.
  • Effectuer des analyses environnementales régulières pour détecter les risques et planifier en conséquence.
  • Appliquer l’approche de la gestion par les valeurs aux activités quotidiennes. Aborder les valeurs organisationnelles lors des discussions d’équipe et de la prise de décision.
  • Procéder à une évaluation annuelle de l’application du plan stratégique et de la réalisation des objectifs stratégiques.

Mauvaises pratiques de recrutement et d’embauche du personnel des équipes nationales

Le risque et ses répercussions :

L’absence de procédures formelles pour la sélection des entraîneurs et des autres membres du personnel ainsi que le manque de clarté concernant la vérification des antécédents des bénévoles et du personnel aboutissent en un environnement peu sûr pour les activités de l’équipe nationale.

Stratégies :
  • Se doter de procédures formelles et informelles pour la sélection des entraîneurs et du personnel.
  • Élaborer un ensemble de politiques, de procédures et de normes de sécurité encadrant la supervision, l’hébergement et les déplacements lors des voyages d’équipe.
  • Limiter et définir clairement les responsabilités des entraîneurs personnels.
  • Mettre en place des procédures de sélection plus formelles pour les entraîneurs des équipes (dossier de candidature, entretien, etc.)
  • À l’instar de Bénévoles Canada (www.volunteer.ca), appliquer un mécanisme de filtrage en dix étapes, comprenant notamment une vérification des antécédents criminels, pour toutes les équipes nationales.
  • Créer et respecter des critères formels de sélection des bénévoles. Fournir des descriptions de tâches et aux bénévoles et leur expliquer les attentes.
  • Procéder à l’évaluation du personnel de l’équipe une fois par an et à l’issue des principaux déplacements.
  • Interroger les athlètes pour connaître leur satisfaction à l’égard du personnel de l’équipe et déceler les problèmes éventuels.
  • Faire un tour d’horizon des divisions, des clubs et des autres sports pour s’assurer que les candidats potentiels n’ont pas fait l’objet d’un signalement ailleurs.

Modèle d’adhésion non optimal

Le risque et ses répercussions :

Risque que le modèle d’adhésion actuel ne favorise pas la croissance du sport et de ses athlètes ou qu’il ne réponde pas aux critères de financement.

Stratégies :
  • Sonder les membres sur les différentes structures et options d’adhésion possibles ou charger un comité de creuser la question.
  • Adapter le barème des droits d’adhésion aux besoins des membres.
  • Si le nombre peu élevé de membres met en péril le financement, créer une base de données nationale des membres ou un autre système de suivi.
  • S’assurer que les membres connaissent les conséquences d’une adhésion faible.
  • Faire connaître les avantages de l’adhésion, comme le soutien au club, l’accès aux entraîneurs, les assurances et la planification des événements.
  • Envisager diverses stratégies de recrutement.
  • Étudier les explications possibles de la baisse du nombre de membres. Au besoin, collaborer avec les OPTS ou les divisions régionales pour trouver des solutions.
  • Recenser les régions problématiques et élaborer une stratégie pour y stimuler la participation au sport.
  • Concevoir un programme de sensibilisation que les OPTS pourront utiliser pour attirer des membres.
  • Évaluer les autres modèles d’adhésion au sport et en dégager des pratiques exemplaires.

Pénurie de bénévoles

Le risque et ses répercussions :

Divers facteurs (démographiques, sociaux, économiques, psychologiques, etc.) entraînent une réduction de la taille et de la qualité du bassin de bénévoles, ce qui nuit au leadership organisationnel et à la prestation des programmes, et donc à l’expérience des athlètes.

Stratégies :
  • Voir le risque « Pénurie d’entraîneurs et d’officiels qualifiés » pour des solutions au manque de bénévoles.
  • Augmenter les possibilités de nominations internationales de haut niveau (pour attirer des bénévoles hautement qualifiés).
  • Améliorer les possibilités de perfectionnement professionnel pour les bénévoles.
  • Mettre en place un processus de nomination plus formel pour les comités et le conseil d’administration. Voir également le risque « Manque d’administrateurs qualifiés ».
  • Élaborer une stratégie pour retenir les anciens athlètes dans le sport en leur offrant un large éventail de rôles possibles.
  • Développer un programme de mentorat jumelant les nouveaux venus avec des membres expérimentés et compétents de l’organisation.
  • Utiliser la campagne #PasDarbitrePasDeMatch de Sport pur pour braquer les projecteurs sur l’importance des officiels.
  • Entreprendre des recherches sur les tendances dans le monde du bénévolat et leur incidence sur le sport.
  • Faire de la sensibilisation auprès de jeunes leaders de demain et les faire participer à des formations annuelles sur le leadership sportif.
  • Favoriser le recrutement de femmes et de membres d’autres groupes sous-représentés.
  • Déterminer comment tirer parti du nombre croissant de jeunes bénévoles, par exemple ceux qui doivent faire des heures de bénévolat pour l’école.
  • Créer un plan pour inciter les bénévoles à rester avec l’organisation à l’âge adulte.
  • Créer une base de données nationale des bénévoles en collaboration avec les OPTS et les divisions/clubs.
  • Offrir des mesures incitatives pour attirer des jeunes bénévoles qualifiés.
  • Avoir recours à des organismes de bénévolat (par exemple, Bénévoles Canada) pour se faire connaître et attirer de nouveaux bénévoles.

Pénurie d’entraîneurs et d’officiels qualifiés

Le risque et ses répercussions :

Incapacité à répondre à la demande pour le sport étant donné une pénurie d'entraîneurs et/ou d'officiels qualifiés.

Stratégies :
  • Activer la campagne #PasDarbitrePasDeMatch dans les médias sociaux afin d’aider les clubs à attirer des officiels et à les conserver en poste.
  • Offrir le régime d’avantages sociaux national aux entraîneurs salariés.
  • Collaborer étroitement avec les provinces pour la formation et le perfectionnement des entraîneurs et des officiels.
  • Créer un module de formation pour entraîneurs débutants et le mettre en œuvre dans le cadre de programmes scolaires afin d’attirer de jeunes candidats.
  • Élaborer une stratégie pour améliorer la fidélisation des anciens athlètes et leur recrutement dans des fonctions d’entraîneur et d’officiel à la retraite.
  • Mettre en place un programme formel de mentorat jumelant les nouveaux entraîneurs avec des entraîneurs expérimentés.
  • Offrir de bons honoraires et des indemnités journalières suffisantes aux officiels.
  • Créer des programmes de récompenses et de reconnaissance Sport pur pour les entraîneurs et les officiels.
  • Offrir des salaires attrayants aux entraîneurs de niveau national.
  • Recruter un directeur technique directement responsable d’organiser la formation des entraîneurs et des officiels.
  • Mieux guider et assister les OPTS dans leurs efforts de formation des entraîneurs et des officiels.
  • Se prononcer fermement et publiquement en faveur du perfectionnement professionnel des entraîneurs et de l’excellence dans la profession.
  • Profiter des assemblées annuelles et des congrès pour offrir des formations aux entraîneurs et aux officiels.
  • Tirer parti des nouvelles technologies (ex. : les médias sociaux) pour offrir des formations aux entraîneurs et aux officiels.
  • Mettre en place un comité chargé d’élaborer une stratégie de recrutement, de fidélisation et d’encadrement des jeunes officiels.
  • Inciter les clubs à adopter des pratiques exemplaires favorisant la professionnalisation du rôle d’entraîneur.
  • Définir un parcours de carrière pour les entraîneurs professionnels.
  • Développer une stratégie pour que tous les entraîneurs des équipes nationales deviennent des professionnels salariés à plein temps.
Stratégies de communication :
  • Promouvoir les avantages associés aux postes d’entraîneur.

Pénurie d’entraîneurs et d’officiels qualifiés

Le risque et ses répercussions :

Incapacité à répondre à la demande pour le sport étant donné une pénurie d'entraîneurs et/ou d'officiels qualifiés.

Stratégies :
  • Activer la campagne #PasDarbitrePasDeMatch dans les médias sociaux afin d’aider les clubs à attirer des officiels et à les conserver en poste.
  • Offrir le régime d’avantages sociaux national aux entraîneurs salariés.
  • Collaborer étroitement avec les provinces pour la formation et le perfectionnement des entraîneurs et des officiels.
  • Créer un module de formation pour entraîneurs débutants et le mettre en œuvre dans le cadre de programmes scolaires afin d’attirer de jeunes candidats.
  • Élaborer une stratégie pour améliorer la fidélisation des anciens athlètes et leur recrutement dans des fonctions d’entraîneur et d’officiel à la retraite.
  • Mettre en place un programme formel de mentorat jumelant les nouveaux entraîneurs avec des entraîneurs expérimentés.
  • Offrir de bons honoraires et des indemnités journalières suffisantes aux officiels.
  • Créer des programmes de récompenses et de reconnaissance Sport pur pour les entraîneurs et les officiels.
  • Offrir des salaires attrayants aux entraîneurs de niveau national.
  • Recruter un directeur technique directement responsable d’organiser la formation des entraîneurs et des officiels.
  • Mieux guider et assister les OPTS dans leurs efforts de formation des entraîneurs et des officiels.
  • Se prononcer fermement et publiquement en faveur du perfectionnement professionnel des entraîneurs et de l’excellence dans la profession.
  • Profiter des assemblées annuelles et des congrès pour offrir des formations aux entraîneurs et aux officiels.
  • Tirer parti des nouvelles technologies (ex. : les médias sociaux) pour offrir des formations aux entraîneurs et aux officiels.
  • Mettre en place un comité chargé d’élaborer une stratégie de recrutement, de fidélisation et d’encadrement des jeunes officiels.
  • Inciter les clubs à adopter des pratiques exemplaires favorisant la professionnalisation du rôle d’entraîneur.
  • Définir un parcours de carrière pour les entraîneurs professionnels.
  • Développer une stratégie pour que tous les entraîneurs des équipes nationales deviennent des professionnels salariés à plein temps.
Stratégies de communication :
  • Promouvoir les avantages associés aux postes d’entraîneur.

Roulement du personnel et absence de planification de la relève

Le risque et ses répercussions :

Roulement du personnel et des dirigeants clés, y compris le départ de la cohorte actuelle de dirigeants et d’entraîneurs compétents. L’organisation risque de perdre des connaissances essentielles, d’interrompre la continuité de ses activités, d’être confrontée à la duplication des efforts et à d’autres inefficacités, de perdre son orientation stratégique et de voir ses relations endommagées.

Stratégies :
  • Élaborer un plan de relève et/ou un plan d’interruption des activités en cas de perte ou d’incapacité de membres clés du personnel ou de la direction.
  • Cibler des athlètes sur le point de prendre leur retraite du sport et leur présenter les possibilités de rester impliqués dans un autre rôle (préparer la relève).
  • Évaluer régulièrement les régimes de rémunération afin de rester concurrentiel en tant qu’employeur.
  • Rédiger des descriptions de poste claires pour tous les rôles et les mettre à jour annuellement.
  • Offrir la possibilité de faire du travail hybride selon un horaire flexible.
  • Offrir du perfectionnement et des formations afin d’améliorer la croissance personnelle et la satisfaction professionnelle du personnel et des administrateurs.
  • Lors du recrutement, privilégier les candidats compatibles avec la culture de l’organisation.
  • Favoriser la diversité lors du recrutement.
  • Offrir un programme d’orientation détaillé aux nouveaux membres du personnel et du conseil d’administration.
  • Commander une analyse indépendante des ressources humaines afin d’en optimiser la structure et le fonctionnement.
  • Arrimer les stratégies de recrutement et d’évaluation du personnel aux valeurs organisationnelles.
  • Offrir un environnement de travail positif.
  • Mener des entretiens de départ structurés et bien planifiés afin de relever tout problème non résolu et d’améliorer les conditions d’emploi.
  • Créer un programme de reconnaissance servant à célébrer les bénévoles et membres du personnel clés.
  • Créer un mécanisme de transfert des connaissances servant à préserver le capital informationnel et mettre en place des équipes chargées de son application auprès du conseil d’administration et du personnel.
  • Informer les athlètes des rôles de leadership qui s’offrent à eux après leur carrière sportive.
  • Explorer toutes les modalités de travail modernes, comme le partage d’emploi, les horaires flexibles et le télétravail.
  • Répertorier les personnes qui ont les compétences requises pour apporter une aide à court terme ou encadrer les recrues en cas de départ d’un membre clé du personnel.
  • Déterminer ce qui motive le personnel (argent, avantages, formation, culture d’équipe, reconnaissance) et utiliser cette information pour les fidéliser.
  • Élaborer une matrice des compétences afin de définir l’ensemble des compétences souhaitées au sein du conseil d’administration.