Registre des risques

Le registre des risques pour le sport canadien contient de nombreux exemples de risque et est mis à jour après chaque atelier de gestion du risque. Les risques et leurs solutions sont présentés en façon générique et anonyme, dans le but de fournir l’intuition utile pour aider les chefs de file sportifs a penser d’une manière différente au sujet des risques qui les causent à passer des nuits blanches.

Attentes des parties prenantes

The risk:

Le risque que les services dispensés aux parties prenantes ne soient pas à la hauteur.

Solutions:

  • Réduire la taille des biens livrables sur la base de la capacité actuelle de livrer la marchandise.
  • Être certain d'ajuster le budget aux biens livrables.
  • Clarifier les attentes des parties prenantes en communiquant des normes claires de prestation de services.
  • Effectuer une consultation ou animation auprès des parties prenantes au moyen de sondages ou d'entrevues afin d'augmenter la compréhension et les résultats partagés.

Difficultés de conformité

Le risque:

Expertise ou capacités du personnel inadéquates pour s’assurer que l’organisation se conforme à toutes les exigences.

Solutions :

  • Consulter des organisations similaires pour déterminer comment celles-ci maintiennent la conformité.
  • Rechercher des administrateurs ayant une expertise sur des sujets pertinents

Manque de capacité de mettre en œuvre le DLTA.

Le risque :

Manque de volonté et manque de capacité au niveau des filiales et des clubs à implanter avec succès le DLTA.

Solutions :

  • Créer un groupe de travail sur le DLTA (représentatif des régions) et affecter des ressources adéquates pour soutenir son travail.
  • Entreprendre une « tournée » partout au pays pour faire connaître le DLTA.
  • Élaborer le matériel de formation au DLTA à l'intention des athlètes, des entraîneurs et des parents.
  • Entreprendre une révision de la structure de compétitions en utilisant les valeurs de l'ONS afin d'améliorer son harmonisation avec les principes du DLTA.
  • Utiliser le site Web de l'ONS pour mieux épauler les filiales en ce qui concerne l'information sur le DLTA.
  • Affecter du personnel de l'ONS à travailler avec les régions sur l'implantation du DLTA.
  • Utiliser les AGA pour permettre aux filiales de mettre en commun des pratiques d'excellence sur le développement du DLTA.
  • Miser sur les valeurs organisationnelles pour améliorer la prise en charge et la mise en œuvre de l'implantation du DLTA.
  • Envisager de réviser la structure organisationnelle pour l'aligner avec le DLTA (par exemple, affecter des ressources humaines aux différents stades).
  • Aligner les dossiers confiés aux administrateurs et la structure des comités avec le DLTA.
  • S’assurer qu’un programme est en place pour les athlètes en transition des stades 5 – S’entraîner à la compétition – et 6 – S’entraîner à gagner – vers le stade 7 – Actif pour la vie, incluant la santé, la carrière et la planification du changement de style de vie.
  • Élaborer des ententes de transfert de talents entre les sports paralympiques et leurs équivalents olympiques.
  • Instituer une procédure de suivi sur les pistes d’identification de talents.

Manque de capacité du personnel

Le risque :

Il y a un manque de capacité à remplir le mandat et à atteindre des objectifs stratégiques. 

Solutions :

  • Permettre une proportion de 5% du temps non attribué afin d’éviter l’épuisement professionnel du personnel.
  • Attacher un prix aux éléments à valeur ajoutée que demandent les intervenants.
  • Élaborer et communiquer un bilan de rentabilité.
  • Élaborer un processus de révision et de rationalisation des projets, des programmes, des politiques, etc., avec comme objectif de fournir l'assurance que  l’organisation répond aux exigences minimales et s'y conforme là où c'est nécessaire.
  • Ajuster la taille des biens livrables en tenant compte de la capacité actuelle de livrer.

Manque de collaboration et de partenariat pour rehausser le système d'administration du sport

Le risque :

Risque de ne pas poursuivre la collaboration et le partenariat avec les universités pour mieux rehausser le système d'administration du sport.

Solutions :

  • Travailler étroitement et de façon très positive avec les quatre ou cinq meilleurs programmes universitaires du pays et identifier le deuxième niveau de programmes à des fins de mentorat. 
  • Offrir des subventions ou un autre soutien financier aux athlètes qui choisissent de demeurer au Canada. 
  • Élaborer une stratégie formelle pour mieux s'harmoniser avec les universités (il y en a une cinquantaine) et les collèges communautaires (il y en a plus de 120). 
  • Offrir du matériel éducatif et des ressources aux athlètes pour qu'ils soient pleinement informés à propos de leurs choix de programmes d'études. 
  • Stratégie pour soutenir la recherche en milieu universitaire et les programmes d'excellence (centres universitaires d'excellence harmonisés avec les centres de haute performance). 
  • Établir des liens avec les établissements scolaires des États-Unis qui viennent chercher nos meilleurs athlètes. 
  • Recruter des DG et des présidents de niveau provincial au sein du conseil afin d'améliorer les relations avec les universités canadiennes.
  • Assurer une relation de collaboration appropriée avec SIC et l'ACSC.

Manque de personnel, d’administrateurs et de membres de comité qualifiés.

Le risque :

Risque de ne pas avoir suffisamment de personnel professionnel qualifié (par exemple, entraîneurs, personnel médical, directeurs de rencontre, classificateurs, administrateurs) pour soutenir l'excellence en performance des athlètes/équipes.

Solutions :

  • Encourager les pratiques d'excellence au sein des clubs afin de promouvoir la professionnalisation de la fonction d'entraîneur. 
  • Payer à tous les membres du personnel une rétribution raisonnable pour leurs services. 
  • Organiser un congrès technique annuel qui offre des possibilités de développement professionnel pour les entraîneurs, le personnel médical, les classificateurs et autres membres du personnel technique. 
  • Élaborer des descriptions de tâche détaillées pour tout le personnel d'équipe. 
  • Exiger de tous les entraîneurs des équipes nationales d'être membres d'Entraîneurs du Canada. 
  • Entreprendre de planifier la relève pour les directeurs de rencontre et les bénévoles dans d'autres fonctions clés.  
  • Fournir des subventions d'appariement aux clubs afin de soutenir le développement des talents (administration, entraînement). Développer un cheminement de carrière professionnelle en entraînement. 
  • Cibler le soutien financier vers des individus spécifiques dans des rôles spécialisés (identification et développement des talents). 
  • Élaborer une stratégie devant aboutir à ce que tous les entraîneurs des équipes nationales soient des professionnels salariés à temps complet.
  • Créer un programme officiel pour les anciens.

Manque de procédures de sécurité

Le risque :

L'ONS manque de procédures appropriées et de mécanismes de mise en application dans le but de promouvoir un environnement sécuritaire pour tous les participants. La culture organisationnelle travaille aussi contre un environnement sécuritaire.

Solutions :

  • Réviser le Code de sécurité sur une base régulière et le mettre à jour s'il y a lieu. 
  • Assigner un agent de liaison à toute les manifestations qui se déroulent pour superviser la mise en application des normes. 
  • Envisager l'utilisation de leviers d'assurance pour promouvoir la conformité aux normes nationales (par exemple, si les normes ne sont pas observées, la couverture d'assurance ne s'applique pas à la manifestation). 
  • Mettre l'accent sur les questions de sécurité dans tout le matériel de formation des entraîneurs. 
  • Utiliser des profils d'athlètes d'équipes nationales afin de promouvoir le message de sécurité. 
  • S'assurer que les contrats d'embauche des entraîneurs nationaux incluent des clauses se rapportant à la conformité au Code de sécurité. 
  • Disposer d'un code de conduite efficace et posséder la capacité de mettre en place des mécanismes disciplinaires d'une manière professionnelle. 
  • Mettre l'accent sur des messages clés concernant les risques de consommation d'alcool chez les mineurs. Lier cela à des messages concernant l'excellence sportive et la professionnalisation du métier d'entraîneur. 
  • Réunir les dirigeants de l'ONS pour une retraite avec un animateur afin de discuter des risques et de raffiner les stratégies visant à changer la culture à l'intérieur du sport. 
  • Reconnaître que la culture organisationnelle ne change pas du jour au lendemain − ce pourrait prendre jusqu'à la prochaine génération d'athlètes pour constater les changements désirés.
  • Assurer le strict respect des règlements de Santé et Sécurité du travail (SST).

Manque de processus internes

Le risque :

Les procédures opérationnelles ne sont pas complètement élaborées, cohérentes ou encore ne correspondent pas aux exigences juridiques minimales.

Solutions :

  • Établir un calendrier de révision de tous les processus internes.
  • Mettre sur pied un groupe de travail avec l'aide d'un consultant externe.
  • Élaborer à l'intention du personnel un manuel de procédures opérationnelles standardisées (POS).
  • Élaborer un protocole et une politique en matière de gestion de la propriété intellectuelle.
  • Intégrer les normes d'Imagine Canada.
  • Effectuer une analyse de risque au moment de déroger des activités ou procédures normales. 
  • Utiliser les valeurs organisationnelles au moment de prendre des décisions.
  • Établir des descriptions de poste et un organigramme clairs pour accroître la confiance.
  • S'assurer que toute l'information organisationnelle est en sécurité et qu'une sauvegarde est effectuée régulièrement.
  • Tenir régulièrement des réunions avec tout le personnel  pour faire part des mises à jour et répondre aux questions.
  • Avoir accès aux mots de passe pour le cas où un accès d'urgence serait nécessaire.
  • Mettre sur pied un comité pour identifier les possibilités.
  • Identifier les écarts en examinant ce qui se fait actuellement à travers la lunette du sport pour le développement.

Manque d’inclusion

Le risque :

Risque que tous ceux qui veulent participer à une activité sportive ne se sentent pas en sécurité ou bienvenus. 

Solutions :

  • Élaborer et mettre en application des politiques d’inclusion pour les sexes (i.e., des filles dans des équipes de garçons), transgenre et LGBQ2.
  • Établir des relations avec l’ACAFS pour vérifier quelles ressources pourraient être utilisées afin de former les entraîneurs et les athlètes sur cet enjeu.
  • Examiner la possibilité d’une campagne de sensibilisation auprès des entraîneurs sur le pouvoir des mots et d’une conduite acceptable.
  • Mettre en place un code de conduite efficace et la capacité de mettre en place des mesures disciplinaires de façon professionnelle. 
  • Affirmer clairement que l’organisation ne fait pas de discrimination et est ouverte à la diversité. 
  • Explorer les possibilités de soutien financier pour les athlètes aux prises avec des difficultés financières.

Pénurie d'entraîneurs et d'officiels qualifiés

Le risque :

Incapacité à répondre à la demande pour le sport étant donné une pénurie d'entraîneurs et/ou d'officiels qualifiés.

Solutions :

  • Implanter un programme de type Club Excellence pour aider les clubs à améliorer leur capacité à attirer et fidéliser des entraîneurs. 
  • Étendre le programme national des avantages sociaux à l'emploi aux entraîneurs de club salariés. 
  • Collaborer étroitement avec les provinces pour le développement des entraîneurs et des officiels. 
  • Envisager un module de formation d'entraîneurs de premier échelon afin d'attirer de jeunes entraîneurs, et à l'implanter dans les programmes scolaires. 
  • Élaborer une stratégie d'anciens afin d'améliorer la fidélisation des athlètes et leur recrutement dans des postes d'entraîneur et d'officiel après leur retraite. 
  • Élaborer un programme formel de mentorat pour les entraîneurs afin de jumeler les nouveaux entraîneurs avec des entraîneurs expérimentés dans le système. 
  • Assurer une rétribution / des indemnités quotidiennes appropriées aux officiels. 
  • Créer des programmes de prix et de reconnaissance pour les entraîneurs et les officiels. 
  • Verser des salaires compétitifs aux entraîneurs de niveau national. 
  • Embaucher un directeur technique qui peut être directement responsable de la prestation efficace de la formation des entraîneurs et des officiels. 
  • Offrir plus de leadership et de soutien aux OPS pour les aider dans leurs efforts de développement des entraîneurs et des officiels. 
  • Prendre très publiquement un engagement ferme de soutenir le développement professionnel des entraîneurs et l'excellence en entraînement. 
  • Utiliser les AGA de façon à traiter de la prestation des programmes de développement professionnel à l'intention des entraîneurs, des officiels et autres personnes dans le sport en plus des problèmes de gouvernance. 
  • Fournir aux entraîneurs et aux officiels des programmes de développement et de formation utilisant les nouvelles technologies innovatrices (médias sociaux).

Pénurie de bénévoles

Le risque :

Qualité et quantité de bénévoles en déclin en raison des changements démographiques, des réalités sociales/économiques, des couples biactifs au travail, du coût de la vie plus élevé, du stress au travail plus élevé.

Solutions :

  • Comité d'officiels pour élaborer une stratégie de recrutement, de fidélisation et de mentorat pour les jeunes officiels.
  • Améliorer les possibilités d'accès à des fonctions internationales à haute visibilité (pour attirer des bénévoles hautement qualifiés).
  • Rehausser la qualité des possibilités de développement professionnel pour les bénévoles.
  • Établir un processus de désignation plus formel pour solliciter des membres aux comités et au conseil d'administration.
  • Élaborer une stratégie pour fidéliser les anciens en offrant un menu d'options en vue de poursuivre leur engagement dans le sport.
  • Élaborer un programme de mentorat pour jumeler des gens ayant de l'expérience et des connaissances avec des nouveau-venus au sein de l'organisation.
  • Collaborer avec Officiels sportifs Canada pour rehausser le profil des officiels.
  • Entreprendre une recherche sur les tendances dans le bénévolat et leur effet sur le sport (collaborer avec le Groupe Le sport compte).
  • Entreprendre une démarche d'animation auprès des jeunes leaders - cibler et identifier annuellement des jeunes pour les faire participer, afin de former des futurs dirigeants pour le sport.
  • Cibler le recrutement de femmes qualifiées.
  • Déterminer comment utiliser l’augmentation du nombre de jeunes bénévoles, tels que ceux qui doivent faire des heures de bénévolat à des fins scolaires.
  • Créer un plan pour retenir les bénévoles au-delà de l’étape de la jeunesse.

Risque de blessure pour les athlètes

Le risque :

Le risque qu'une blessure subie par un athlète puisse mettre fin à sa carrière ou avoir des effets à long terme sur sa vie.

Solutions :

  • Former les athlètes / entraîneurs au sujet des mesures de prévention afin de réduire la probabilité de blessure. 
  • Devenir un champion de la recherche et du développement en ce qui a trait aux blessures prédominantes dans votre sport.  
  • Consulter les autres sports qui font face à des types de blessures similaires.

Risque de roulement de personnel

Le risque :

Risque de roulement de personnel clé ou de dirigeants clés, y compris la perte de la génération actuelle de leaders et d'entraîneurs solides.

Soutions :

  • Élaborer un plan de gestion de l'intérim dans le cas de perte ou d'incapacité de membres clés du personnel.
  • Cibler des athlètes devant prendre prochainement leur retraite et leur communiquer les possibilités de demeurer impliqués dans le sport dans des rôles de leadership.
  • Effectuer régulièrement une révision des régimes de rémunération afin de demeurer concurrentiel en tant qu'employeur.
  • Posséder des descriptions de tâches claires et actualisées pour tous les postes.
  • Offrir un environnement de travail souple et des heures de bureau variables.
  • Entreprendre soigneusement le recrutement d'un employé afin d'assurer une correspondance adéquate avec la culture organisationnelle.
  • Définir des plans de succession pour les postes clés de personnel administratif.
  • Promouvoir la diversité dans les pratiques d'embauche.
  • Fournir un programme d'orientation détaillé pour les nouveaux employés.
  • Entreprendre une analyse indépendante des ressources humaines afin de s'assurer d'une structure et d'un fonctionnement optimaux du personnel.
  • Intégrer les valeurs organisationnelles dans les stratégies de recrutement et d'évaluation des employés.
  • Établir un environnement de travail positif.
  • Effectuer des entrevues de fin d'emploi.
  • Trouver une façon de rendre hommage à votre personnel, vos athlètes, vos entraîneurs, vos bénévoles.
  • Mettre sur pied une équipe de TDC (transfert de connaissances) (au niveau du conseil d'administration et du personnel).
  • Entreprendre soigneusement le recrutement d'un employé afin d'assurer une correspondance adéquate avec la culture organisationnelle.
  • Élaborer un plan de relève et/ou un plan d’interruption des activités.
  • Communiquer aux anciens athlètes ou à ceux sur le point de prendre leur retraite les possibilités de demeurer impliqués dans le sport dans un rôle de leadership.
  • Fournir au personnel des possibilités de développement professionnel et l’encourager à en trouver.
  • Considérer des scénarios de travail moderne tels que le partage des tâches, les horaires flexibles et le travail à distance.
  • Identifier les personnes ayant des ensembles de compétences/descriptions de tâches similaires qui peuvent prêter main-forte en cas de roulement de personnel ou fournir du mentorat à de nouveaux employés.
  • Limiter le nombre de mandats qu’un administrateur peut remplir afin d’assurer l’apport de nouvelles perspectives.
  • Envisager différentes méthodes pour préserver l’histoire de la corporation.

Santé et sécurité des participants

Le risque :

Que la nature même du sport implique un potentiel d'environnement non sécuritaire : la jeunesse des participants, la dynamique de pouvoir entraîneur-athlète, les problèmes d'image corporelle, des entraîneurs provenant d'autres cultures, les attitudes des parents, les longues heures d'entraînement, l'accent fortement appuyé sur la performance sans être contrebalancé par des mesures de sécurité.

Solutions :

  • Instituer le programme Respect dans le sport auprès tous les entraîneurs et encourager les administrateurs et le personnel à suivre le programme tout autant. 
  • Fournir des programmes et des ressources de formation aux membres sur l'éthique de l'entraînement. 
  • Inclure le module d'éthique dans les programmes nationaux de certification des entraîneurs. 
  • Posséder des politiques adéquates pour faire face aux problèmes d'éthique et de discipline. Instituer des exigences minimales pour la certification des entraîneurs. 
  • Proposer aux clubs des politiques, de la formation et des ressources en matière de gestion du risque. 
  • Élaborer un protocole de gestion des problèmes afin de déterminer des directives pour les communications et les relations avec les médias, en cas d'incident ou d'une autre crise. 
  • Fournir aux clubs, aux organisateurs et aux manifestations des protocoles adéquats et des lignes directrices appropriées en matière médicale. 
  • Élaborer et implanter un code de comportement uniforme pour les entraîneurs.
  • Élaborer des ententes écrites avec les groupes de prestation dans lesquelles ces derniers acceptent de partager les risques et d'assumer des responsabilités.
  • Explorer d'autres « pratiques exemplaires » (par exemple, sport, loisir, éducation, santé, etc.).
  • Mettre sur pied un comité de sécurité qui effectue des inspections annuelles de la sécurité à toutes les installations d'entraînement.
  • S'assurer que tous les membres du personnel des installations possèdent une formation médicale adéquate.
  • Faire en sorte que les athlètes de haute performance subissent annuellement un contrôle de santé.
  • S'assurer que le personnel et les bénévoles reçoivent une orientation et une formation selon les besoins (par exemple, SHT, violence en milieu de travail).
  • Offrir de la formation en matière de prise de décision éthique.
  • Poursuivre la certification du Club Excellence pour tous les clubs.